Этапы управления изменениями

Процесс изменений обычно происходит в несколько этапов:

1. На предприятие воздействуют внутренние и внешние силы и вызывают необходимые изменения. Эти воздействия изучаются и осознается необходимость изменений;

2. Сопротивление изменениям на предприятии;

3. Осознанная необходимость изменений инициирует поиск нововведений, осуществляются изменения;

4. Происходит закрепление изменений на основе положительных результатов. Они становятся необходимым элементом предприятия.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Первый этап начинается с момента представления данных для подтверждения необходимости изменений на предприятии. Воздействие внешней среды связано с изменением любого из факторов внешней среды прямого или косвенного воздействия, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, регулирующих и контролирующих органов, а также состояние экономики в целом и т.д. Внутренние воздействия, требование изменений в связи с производственной деятельностью предприятия, его целями и возможностями их достижения, приводят к тому, что выявляется потенциал предприятия, сильные и слабые стороны в разных функциональных областях. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ценности, уместности или своевременности изменений.

Этап сопротивления изменениям начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств, изменения начинают восприниматься как весьма вероятные. Сопротивление изменениям может выражаться в активной форме (когда противники изобретают разнообразные способы, не давая вовлечь себя в процесс изменения) и пассивной форме (не столь явные).

Методы подавления сопротивления:

1) улучшение коммуникаций, повышение информированности работников;

2) привлечение их к процессу принятия решения;

3) повышение квалификации;

4) переговоры, совещания для обеспечения одобрения нового.

Переход к третьему этапу осуществляется очень быстро. Его отличительной особенностью является энергичная работа по реализации изменений. Общая тенденция характерная для руководителей - поддаться инерции. Это опасно по двум причинам:

1) если работа распределена между командами или сотрудниками неравномерно, то это может испортить взаимоотношения, и как следствие, разрушить весь процесс изменения;

2) опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

На этой стадии разрабатываются идеи будущих перемен.

Способы стимулирования поиска идей:

1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

4) создание эффективных рабочих групп.

Ведущая роль переходит от инициаторов к исполнителю изменений. Одна из задач исполнителя: противодействие тенденции к перегрузке, необходимо определить, что следует, а что не следует изменять.

Данный этап может иметь два итога:

1) разрушение предприятия;

2) концентрация энергии.

Необходимо провести: тщательный анализ сил; выделить критические элементы изменения; точно определить цели.

Последний этап характеризуется тем, что работники должны убедиться, что изменения выгодны как предприятию, так и им лично.

Возможными способами подкрепления изменений могут быть: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность труда и качество, увеличение стимулирования. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Стадию можно считать завершенной, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.