Комплексная процессуальная модель мотивации Портера -- Лоулера

Комплексная процессуальная модель мотивации Портера -- Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Мотивация в ней является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Модель отражает взаимозависимость пяти переменных: восприятия работником его роли, затраченных им усилий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения (рис. 2.3).

 

 

 

Рис. 2.3. Модель Портера -- Лоулера

 

Усилия затрачиваемые работником на выполнение работы, соответствующие его ожиданиям. Они зависят от: ценности вознаграждения и оценки вероятности связи «усилие -- вознаграждение».

 

	Оценка связи «усилие -- вознаграждение» работником рассчитывающим получить вознаграждение за свой труд, определяется степенью уверенности индивида в существовании прочной зависимости между его трудовым вкладом и возможным вознаграждением. Ценность вознаграждения -- это восприятие работником справедливости вознаграждения.

 

 

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли.

	Способности и характерные особенности работника отражает его квалификация, а также навыки и качества необходимые для выполнения определенной работы. Оценка им своей роли требует осознания (восприятия) работником собственного участия (роли) в процессе труда.

 

 

Достижение требуемого уровня результатов сопровождается как внутренним, так и внешним вознаграждением, которые могут подтвердить или скорректировать в восприятии работника оценку вероятности связи «усилие -- вознаграждение». В последующем, при выполнении новой работы, это окажет воздействие на уровень усилий работника и результаты его труда. Собственная оценка человеком своего вклада способна отражаться и на уровне оценки им справедливости вознаграждения (см. пунктирную стрелку на рис. 2.3), которая воздействует на удовлетворенность работника.

 

	Внутреннее вознаграждение -- это удовлетворение работника от выполненной работы, сознание своей компетентности, самоуважение. Внешнее вознаграждение -- это денежная премия, похвала руководителя, продвижение по службе.

 

Таким образом, удовлетворенность -- это психологическое восприятие работником результатов своей работы, зависящая от внутреннего и внешнего вознаграждения и признания работником справедливости последнего. Высокая результативность труда порождает удовлетворенность работой. Степень удовлетворения корректирует в сознании работника ценность вознаграждения и влияет на восприятие им будущих ситуаций, а следовательно, на его усилия и результаты дальнейшей работы.

Справедливость вознаграждения -- это соответствие полученного вознаграждения ожиданиям работника, или субъективное восприятие сотрудником внешнего вознаграждения с учетом своих усилий и результатов.

 

Из модели Портера -- Лоулера вытекает ряд выводов:

· высокая результативность работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

· работник наращивает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

· менеджер, общаясь с работниками, определяет набор критериев, способных наиболее сильно мотивирующе воздействовать на поведение работников.

Теория У. Оучи

Большую известность получила комплексная теория управления людьми Уильяма Оучи, который, обобщив опыт японского и американского управления (1981), как бы дополнил идеи Мак-Грегора, выдвинув теорию Z, исходя из того, что человек основа и ключ к успеху любой организации (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Типы организаций по Оучи

 

Культурная переменная	Типичная японская фирма	Типичная американская фирма	Американская фирма типа «Z»
Наем	Пожизненный	Кратковременный	Долговременный
Оценка и продвижение по службе	Качественное и медленное	Количественное и быстрое	Качественное и медленное
Карьера	Широко специализированная	Узко специализированная	Умеренно специализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Ясный и формальный	Неясный и неформальный
Принятие решений	Групповое и консенсусное	Индивидуальное	Групповое и консенсусное
Уровни ответственности	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

 

В модели организации типа «Z» Оучи показал как, соединение преимуществ двух достаточно непохожих культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации типа Z. Он сравнил семь культурных переменных: обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; принятие решений; уровни ответственности; интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к свом членам (наем). Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживают эту культурную ценность: японская фирма – через систему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный найм, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен выбор организации типа «Z»: долгосрочный наем более выгоден, так как на практике американцы за жизнь меняют немного рабочих мест.

Оценка и продвижение. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы используют как количественные, так и качественные измерители, но влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы ценят быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей, а японские -- качественное и медленное продвижение, и оно предпочтительнее.

Планирование карьеры. Если японская карьера менеджеров широко-специализированная, то американская -- узко-специализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех -- пяти функций (умеренно-специализированная карьера).

Механизм контроля. Типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, в то время как японские фирмы предпочитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди которых одним из наиболее эффективных является организационная культура. В модели типа «Z» предлагается взять за основу японский подход.

Принятие решений. Оучи отдает предпочтение не индивидуальному, свойственному американским фирмам, а более демократичному японскому: решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.

Уровень ответственности. Американская фирма типа «Z» как и типичные американские фирмы сохраняет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две культурные ценности -- групповое решение и индивидуальная ответственность. Механизм участия в управлении, традиционно оставляющий последнее слово в решении за менеджером, позволяет не ущемлять американскую индивидуальность.

Интерес к человеку. В этом вопросе Оучи следует японскому подходу в варианте «Z» где личность в организации воспринимается не только как работник, но и как индивид, чьи увлечения, веру и желания, опасения и вдохновение следует уважать и проявлять интерес. Типично американская система ограничивается только возможностями управления человеком в организации.

Модель типа «Z» хорошо зарекомендовала себя на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США.