Принцип минимизации разногласий

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. «Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия» (Розанова В.А., 2000, с. 143).

Принцип согласования

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

«а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц...
б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других.
в) тенденциозный подбор фактов.
г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов» (Розанова В.А., 2000, с. 143)

Аппарат управления и процесс принятия решений. Сравнительная характеристика классической структуры и структуры ориентированной на управление.

Оценка эффективности решения.

Принятие решения в условиях рынка. Оценка внешней и внутренней среды организации.

Риск сопровождает любую деятельность организации или фирмы, так как обстановка постоянно изменяется, создаются условия неопределенности. Для наибольшей точности определения возможности наступления подобного случая собирают объективную информацию, основанную на математических или статистических методах анализа.

Такая информация используется страховыми компаниями, которые на основе статистических данных рассчитывают размер взносов и страхового вознаграждения по каждому виду страхования.

Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.

Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.

Естественно, на определенном этапе возникает так называемая ситуация риска. Современная рыночная среда невозможна без риска.

Ситуация риска – это определяемая степень вероятности того или иного варианта обстоятельств либо условий, способствующих или препятствующих осуществлению данного действия.

Условия развития рискованной ситуации заключаются:

1) наличии неопределенности;

2) необходимости альтернативы;

3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.

Методы управления риском: 1) избежание риска – отказ от осуществления мероприятия, которое по тем или иным причинам может быть связано с риском;

2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;

3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.

Если на предприятии недостаточно развита система коммуникации, то уровень риска деятельности предприятия возрастает. Это приводит к сбору неточной информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются управленческие решения. Для снижения вероятности потерь принимаемого управленческого решения следует собрать всю доступную информацию (как первичную, так и вторичную).

Вторичная включает в себя информацию, которая когда-то уже была собрана. Получить такую информацию можно из архива предприятия, бухгалтерских балансов, отчетов, различных приказов и т. д.

Внешняя информация включает сведения, получаемые из окружающей среды (это различные выставки, ярмарки), а также из рекламы, всевозможных публикаций. Плюсы вторичной информации заключаются в ее быстроте получения и доступности.

Первичная информация собирается только в том случае, если сведения из вторичных источников не дают объективной картины ситуации. Процесс сбора такой информации идет целенаправленно. Способ является дорогостоящим. Требуется много материальных затрат, времени. Собранные сведения используются в качестве вторичной информации.

Понятие и классификация риска. Оценка рисков принятия решений.

Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.

Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.

Условия развития рискованной ситуации заключаются:

1) наличии неопределенности;

2) необходимости альтернативы;

3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.

2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;

3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.

Методы управления рисками по принятым решениям.

Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.

Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.

Условия развития рискованной ситуации заключаются:

1) наличии неопределенности;

2) необходимости альтернативы;

3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.

2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;

3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.

Общие проблемы моделирования.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действиями ряда потенциальных погрешностей. Больше всего что часто встречаются – недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, излишне высокая стоимость.

НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на некоторые исходные предположения или предпосылки. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверенные. Предположение о росте сбыта в следующем году на 10% – пример допущения, которое не поддается проверке. Никто не знает наверняка, состоится ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.

Точность модели зависит также от точности взаимосвязей в середине модели. Например, модель, назначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов стоит производить, должна, вероятно, включать предположение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других осложнений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалисты по науке управления могут быть не в состоянии получить информацию по всем факторам или включить их в модель. Если внешняя среда подвижная, информацию о нем стоит возобновлять быстро, но это может быть нереализовано или непрактически.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если у нее включена только информация о снижении расходов в соответствии с увеличением специализации. Трудно предсказуемое и измеряемое влияние психологических установок рабочих также отображается на производительности. Если рабочим не нравятся новые процессы, то рост расходов через прогулы, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В целом, самое сложное построить модель в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, выходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

СТРАХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она назначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа нужно значительно больше в свое время уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству стоит подчеркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. В соответствии с рядом исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаточность знаний и сопротивление изменениям. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели функциональные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предсказуемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

ИЗБЫТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении расходов на моделирование руководству стоит учитывать расходы времени руководителей высшего и более низкого уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на учебу, стоимость обработки и хранения информации.

Адаптивные структуры. Виды адаптивных структур их достоинства и недостатки. Конгломераты.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
С начала 6О-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Два основных типа органических структур – это проектные и матричные организации.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. + она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы.
Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 6О-е г В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
– сложность.
+ дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Позволяет достичь определенной гибкости, тк сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
+ дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проект или матричная организация.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении операционных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов.
руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит, при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различны областях с минимальным нарушением сложившихся связей.
Конгломераты часто орг-ются в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Адаптивные структуры делятся на централизованные и децентролизованные. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Оперативное управление организацией и технологией производства. Система поточного производства с «выталкиванием» и «вытягиванием» обрабатываемого продукта. Их преимущества и недостатки. График Ганта.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек (карточек «канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

В качестве примера инструмента оперативного управления производством на 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА3, который можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке Ml идет с опережением, обработка изделия J811 на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ планируется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделии J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обработка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графика Ганта.

Платежная матрица и дерево решений как инструменты моделирования.

Платежная матрица это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководительдолжен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Дерево решений это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица,дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Прогнозирование: сущность, задачи, разновидности, методы. Проблема информации.

Составной частью планирования является прогнозирование – научно обоснованная деятельность по составлению прогнозов. В планирование включается прогнозирование, программирование, моделирование. Прогноз – это вероятностное, научно обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках достижения будущих состояний. Прогнозирование включает в себя первичный сбор и обработку информации. Виды прогнозов: - по продолжительности: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; - по содержанию: экономические, социальные и т.д. - по широте охвата: глобальные, национальные, региональные и т.д. - по методам разработки: балансовые, экспертные, экстраполяционные; - по методологии разработки: генетические, целевые; - по факторному признаку: одно и многофакторные; - по периодичности разработки: ежеквартально, ежегодно, 1 раз в 3-5 лет Методы социального прогнозирования: - по степени формализации: формализованные и эвристические; - по характеру модели: графические, нормативные, балансовые, экстраполяционные, корреляционные, оптимизационные, эвристические; - по содержанию.

Рассмотрим модели прогнозов. Исторически одним из первых методов, который стал широко использоваться в прогностике – метод экстраполяции. Его суть – построение динамических рядов показателей прогнозируемого процесса с возможно более ранней даты в прошлом вплоть до даты упреждения прогнозов. Однако в социальном прогнозировании возможности экстраполяции ограничены. Очень широко в прогнозировании используется экспертные методы – вплоть до экспертных оценок. Число экспертов выбирается с учетом динамики среднего линейного отклонения показателя от экспертной оценки. В качестве обобщения используется среднеарифметическая взвешенная величина. Одним из направлений метода экспертных оценок является метод Дельфи. Прогнозы, получаемые с помощью этого метода строятся на исследовании и объективном знании объекта с учетом объективных взглядов и мнений опрашиваемых относительно этого будущего. Графическая модель может быть представлена деревом целей или сетевым графиком.

Нормативная модель – самая простая и ненадежная. Балансовый метод – соотношение равенства. Применение методов комплексное – нормативным методом рассчитываем расходы, а затем определяем источники доходов. Например – определим баланс мощностей и просчитаем производственную программу. Метод оптимизации. Суть его в предположении того, что в будущем люди выбирают наиболее вероятным наиболее оптимальное. Анализ имевшихся социальных прогнозов позволяет утверждать, что большинство из них все же оказалось несостоятельными. Почему? Во-первых, отсутствовала комплексность прогнозов. Многие прогнозы строились изолировано от процессов, которые происходили в других сферах общественной жизни. Во-вторых, использованные методы отличалдись несовершенством.

Понятие стратегического планирования. Виды стратегий

История термина. Изначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Позднее понятие обрело новый смысл – «искусство военного командования», т. е. характеризовало психологические и поведенческие навыки, необходимые для выполнения роли командующего. Впоследствии этим термином стали обозначать любые навыки управления и создание единой системы всеобъемлющего управления.

Наиболее популярным является следующее определение стратегии – это планы руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.