Значение и классификация бесед с подчиненными

Общение руководителя с подчиненными является важным сред­ством их познавания и активизации их деятельности. Один раз в полтора-два месяца с каждым из подчиненных рекомендуется вести обстоятельную беседу продолжительностью 40-60 мин.

Главная цель руководителя при этом — дать подчиненному воз­можность высказаться, выяснив, что его волнует и интересует.

Цели бесед могут быть следующими:

• информирование: например, при приеме на работу руководи­тель должен ознакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, правилами, принятыми в органи­зации, используемыми формами отчетности и т.д.;

• получение обратной связи от сотрудника: например, если разра­ботана новая система мотивации, руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию;

• оценка сотрудника: в ходе беседы руководитель может объяс­нить сотруднику, как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на бу­дущее¹.

В ходе бесед с подчиненным, которые должны проводиться сис­тематически, можно, в частности, выяснить:

• сможет ли он выполнить порученную работу;

• желает ли он выполнять эту работу;

• достаточно ли долго он будет довольствоваться занимаемой должностью;

• какие проблемы его волнуют;

• обладает ли он данными для того, чтобы занимать более вы­сокую и ответственную должность.

Значение индивидуальных бесед заключается в том, что:

• информация, полученная во время беседы, служит важной ос­новой для принятия руководителем правильных решений;

• они помогают руководителю установить отношения взаимного доверия;

• они повышают деловые качества собеседников. Практикуются следующие формы бесед:

 

1) регламентированная беседа по определенному образцу;

2) целенаправленная беседа со взаимным обменом информа­цией;

3) свободная беседа.

В зависимости от назначения или целей можно выделить сле­дующие виды бесед:

• ознакомительная — проводится с целью ознакомления при приеме новых работников или для обсуждения перемещения работников по службе. Руководитель выясняет квалификацию
работника, его отношение к предполагаемой работе, сравнивает его с другими кандидатурами и т.д.;

Пример. В компанию был принят директор по маркетингу. С ним встре­тился менеджер по персоналу: ознакомил с должностной инструкцией, ос­новными правилами компании. Генеральный директор рассказал о ком-

См.: Скриптунова Е., Тарелкина Т. Беседа руководителя с подчиненным // Управление персоналом. № 16. 2004.

пании, ее достижениях. Новому сотруднику была поставлена задача: разра­ботать маркетинговую стратегию компании и план маркетинга. Две недели директор по маркетингу знакомился с ситуацией, еще две недели он зани­мался разработкой стратегии маркетинга исходя из выводов, которые сделал после знакомства с компанией. После предоставления документа генераль­ному директору тот оказался крайне недоволен: новый сотрудник все сделал не так и фактически месяц проработал без результата. Причина состояла в том, что буквально накануне приема директора по маркетингу в совете ди­ректоров обсуждалась стратегия развития предприятия и необходимости репозиционирования бренда, но генеральный директор забыл сообщить об этом новому сотруднику, в результате тот ориентировался на устаревшую информацию. Если бы встречи с генеральным директором были системати­ческими, то подобного казуса не случилось бы — новый сотрудник сумел бы выяснить нужную информацию значительно раньше.

При последующих встречах беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непо­нятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Затем на каждой встрече проверяются качество и степень выполнения плана адаптации¹.

• консультационная — проводится с целью получения инфор­мации, необходимой для принятия решения по какому-либо во­просу;

• порученческая — проводится для объяснения содержания при­каза или служебного поручения. Опыт показывает, что дове­дение приказа до непосредственного исполнителя предпочти­тельнее осуществлять в форме беседы, поскольку руководитель сможет сразу ответить на вопросы, которые неизбежно воз­никнут у исполнителя;

Пример. В компании есть два направления деятельности, в каждом — свой отдел маркетинга. В одном направлении в отделе маркетинга шесть человек слаженно работают и достигают результатов под руководством ди­ректора по маркетингу. В другом направлении в отделе маркетинга отмеча­ется хроническая текучесть кадров. Директор по маркетингу второго направ­ления не ставит задач перед сотрудниками вообще и не расставляет приори­тетов. Сотрудники сами решают, что им делать, обратной связи по своей работе не имеют, но регулярно получают разработки первого отдела с «рас­пеканием» на тему «Почему у нас этого нет?» Сотрудники не получают не­обходимой для работы информации или получают, когда значительная часть работы уже проведена и приходится все делать заново. Иногда руководитель забывает дать задание, уже утвержденное президентом компании, и вспо­минает о нем за день до его сдачи. Сочетание недостаточной управленческой и стратегической компетенции руководителя второго отдела с постоянной

См.: Скриптунова Е., Тарелкина Т. Беседа руководителя с подчиненным // Управление персоналом. № 16. 2004.

текучкой персонала в отделе привело к тому, что давно существующее в ком­пании направление развивается медленно, хаотично, а новое направление бурно растет, развивается, набирает обороты¹.

• административная — проводится для объявления замечаний или административных взысканий. Такие беседы позволят ви­новному быстрее осознать свои упущения, а руководителю из­бежать ошибок при определении меры наказания;

• инструктивно-информативная — используется для:

а) оказания помощи или передачи своего опыта сотруднику;

б) обучения (информирования); мотивационно-познавательная —
проводится для лучшего понимания работника и поиска путей
воздействия на него, поиска средств мотивации его поведения;

• мотивационно-познавательная — проводится для лучшего пони­мания работника и поиска путей воздействия на него, поиска средств мотивации его поведения;

• аттестационное собеседование — позволяет оценить уровень профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

• соответствие требованиям к должности;

• достижение поставленных перед сотрудником целей;

• определение ресурсов развития в рамках существующей или новой должности.

Пример. В компании провели многоступенчатую оценку персонала в «кадровый резерв», выбрали лучших из лучших. Затем последовало полгода интенсивного обучения. По завершении обучения были подведены итоги, кто на каком уровне находится. Отобранные, обученные и замотивиро-ванные перспективами и ожиданиями сотрудники сильно выросли благо­даря такой системе подготовки, но не получили разъяснения о том, что будет с ними дальше. Через месяц «золотой» персонал стал уходить из компании, и через три месяца от «кадрового резерва» компании осталось 10% подго­товленных сотрудников².

13.2. ПОДГОТОВКА К БЕСЕДЕ

Деловая индивидуальная беседа требует серьезной подготовки. Подготовительный этап включает:

а) определение цели и задач беседы;

б) составление ее плана (сценария);

в) определение времени и выбор места, где будет проводиться
беседа;

¹ См.: Скриптунова Е., Тарелкина Т. Указ. соч.

² Там же.

г) ознакомление с состоянием дела, с имеющейся информацией;

д) продумывание своей собственной позиции:

• необходимо помнить, что это не простой диалог, а совещание. Заранее определите, что вы хотите сообщить. Будьте готовы внести исправления в свои предложения в зависимости от хода обсуждения и информации, полученной от работника;

• встреча должна проходить в месте, где вас не будут отвлекать и где сотрудник может расслабиться;

• в разговоре обсуждайте и рассматривайте всю работу, выполня­емую сотрудником, а не только какую-то ее часть или от­дельный аспект;

• обсуждение должно включать прошлое, настоящее, а также планы на будущее;

• в результате обсуждения необходимо предлагать конкретные действия с указанием точных сроков их выполнения;

• в конце беседы необходимо оценить текущие задачи: обсудить, что было выполнено хорошо, а что не было сделано должным образом и по какой причине;

• стремитесь к достижению согласия, потому что, согласившись, человек чувствует себя обязанным выполнить поставленную перед ним задачу;

• во время пауз резюмируйте сказанное: таким образом, вы оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет;

• во время встречи делайте записи, а затем представьте копию за­меток подчиненному¹.

Назначая беседу, следует указать время, место и цель ее прове­дения. Это не только снимет ненужное напряжение у подчиненных, но и упростит задачи руководителя, поскольку подчиненный будет подготовлен для обсуждения намеченных вопросов. До начала бе­седы целесообразно составить план (сценарий) ее проведения. В этом случае, как показывает опыт, сокращается время беседы, она становится более содержательной.

План беседы (сценарий) обычно содержит следующие основные пункты:

1) вступление, которое сразу ориентирует подчиненного относи­тельно целей и конкретного содержания предстоящей беседы;

2) основные вопросы, которые должны быть заданы, чтобы вы­яснить существо интересующих руководителя проблем;

3) предварительная формулировка заключительных предложений или решений руководителя.

См.: Ларионов В.Г., Мельников О.Н. Руководитель и подчиненный // Рос­сийское предпринимательство. № 11. 2001.

Чтобы беседа была успешной, следует правильно выбрать место ее проведения: ознакомительные и административные беседы лучше проводить в кабинете руководителя — это подчеркивает их офици­альный характер; инструктивно-информативную беседу лучше про­водить на рабочем месте подчиненных: в привычной обстановке они чувствуют себя увереннее и имеют под руками дополнительный ма­териал, который может потребоваться в ходе беседы.

Преодоление психологического барьера. В ходе беседы нужно пре­одолеть так называемый психологический барьер и установить атмо­сферу доверия. Важно, чтобы собеседник ощутил и доброжелатель­ность обстановки.

Тон беседы должен быть дружелюбным и деловым, что создает атмосферу взаимного доверия, а пунктуальность обоих собеседников укрепляет эту атмосферу. Если беседа переносится на другое время, то руководитель должен предупредить подчиненного об этом или попросить его подождать. Перед началом беседы руководителю ре­комендуется определить время, которым он располагает для беседы, и предупредить об этом подчиненного.

ДЕЛОВАЯ ЧАСТЬ БЕСЕДЫ

Деловую часть беседы можно изобразить в виде трех фаз:

а) вводная (указать на имеющиеся проблемы);

б) основная (доказательства, возражения, слушание);

в) заключительная (выводы, решения).

Вводная часть. Руководителю предстоит понять, как его подчи­ненный оценивает ситуацию и почему именно таким образом, а не иначе. Поэтому он должен постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на высказывания под­чиненного. Первое слово должно быть за ним. Главным при этом является умение руководителя слушать и правильно задавать уточ­няющие и наводящие вопросы, чтобы понять точку зрения подчи­ненного.

Все уточняющие вопросы должны быть предельно конкретными, тактичными и обоснованными.

Если беседа строится по заранее подготовленному сценарию, первые вопросы должны быть простыми и не дискуссионными. Чем больше человек хочет убедить кого-то в своей правоте, тем меньше он должен навязывать свою точку зрения. Это позволяет снизить количество возражений уже в начале беседы. Личные и дискусси­онные вопросы обычно приберегают к концу беседы, когда с собе­седником установлен определенный контакт.

Основная часть беседы. Только после снятия психологического барьера, после вводной части беседы можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения, причем так, чтобы подчиненный увидел событие как бы со стороны и критически пересмотрел свои взгляды, исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обеим сторонам принять правильное решение.

Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике (независимо от его служебного положения), внимательного и доброжелательного слушателя, терпеливого и самокритичного, делающего замечания в необидной форме, избегающего нравоучений, убедительно и «не на­чальственно» аргументирующего свою точку зрения.

Чтобы быть хорошим собеседником, нужно помогать сотруднику в ходе его рассказа, одобряя его, делая какие-то замечания, на­правляя беседу в нужное русло.

Категоричность суждений руководителя не только не убеждает со­беседника, но и значительно снижает степень его доброжелательности.

В процессе беседы всегда важно подчеркивать основную мысль, что помогает выявлять важные факты, делать определенные выводы и принимать нужные решения.

Необходимо ненавязчиво аргументировать свои установки, про­являть самокритичность при обоснованных встречных замечаниях, терпеливо выслушивать возражения собеседника, порой необду­манные и резкие. Отвечая на них, надо помнить, что человек, про­тивостоящий своему собеседнику, пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; сформулировать каверзный вопрос и задать его; получить удовольствие от неловкости собесед­ника, который не может ответить на такой вопрос.

Предоставьте подчиненному возможность самому ответить на собственные возражения и преодолеть их, но для этого следует про­тиворечить не открыто, а попытаться отвергнуть возражения кос­венно, условно согласившись с тем или иным из них; рекомендуется выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное и сразу ответить на него; возражения подчиненного, сделанные им в резком тоне, следует повторить спокойным голосом, смягчая формулировку, а затем ответить на них.

Свою реакцию на слова подчиненного можно выразить кивком головы, короткими периодическими замечаниями («хорошо», «по­нимаю», «интересно»), повторением последних слов, сказанных им, показывая, что его мысль понята.

Слушая собеседника, важно заставить себя забыть личные преду­беждения или, наоборот, расположение к нему, не торопиться с за­ключениями и различать факты и мнения.

Если подчиненный имеет ярко выраженное самомнение и склон­ность к спорам, следует предоставить ему возможность «выговориться, поощряя его, затем вернуться к вопросу, вызвавшему спор, или ждать, когда он сам зайдёт в тупик.

Заключение беседы. За обсуждением вопроса всегда должно следовать решение, так как иначе ваш собеседник вместо изложения своих идей будет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Можно дать менеджеру ряд практических советов:

1) Цель беседы должна быть ясна подчинённому заранее.Руководитель должен знать и учитывать его предубеждённость, проявлять твёрдость при необходимости, но всегда быть справедливым.

2) в течение всей беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к цели;

3) выработайте привычку внимательно слушать собеседника;

4) четко излагайте свои мысли: все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях, не допуска­ющих двусмысленности;

5) формулируйте вопросы так, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи, а не общеизвестные истины, чтобы вопросы не вызы­вали односложных ответов «да» или «нет», а побуждали подчинен­ного откровенно и аргументированно высказывать и отстаивать свое мнение;

6) излагайте свои мысли так, чтобы поощрять людей к действию, вызвать энтузиазм, инициативу. Говорите просто и убедительно; при­ведите собеседнику аргументы, предоставьте ему возможность согла­шаться с вами;

7) стремитесь вызвать интерес подчиненного, т.е. излагайте свою мысль эмоционально;

8) старайтесь не прерывать собеседника, подчеркните, что вам интересно его слушать, попросите повторить или пояснить то, что не совсем понятно;

9) дайте собеседнику время высказаться — первоначальное вы­сказывание часто является лишь приближением к основной мысли; не подчеркивайте своим поведением, что вам трудно его слушать;

 

10) проявляйте полное внимание к подчиненному — воскли­цания или замечания порой достаточно, чтобы подчеркнуть свою заинтересованность. Если говорящий делает короткие паузы, не пре­рывайте его, подождите, пока он соберется с мыслями. Позвольте ему высказываться до тех пор, пока не будете уверены, что он ждет ответа. Тогда можно задать вопрос, в котором содержалось бы уточ­нение некоторых деталей и который обязательно должен содержать одобрение высказанных мыслей;

11) повторите главные мысли, высказанные подчиненными, своими словами и поинтересуйтесь, правильно ли вы его поняли. Это гарантия от любых неясностей и недопониманий;

12) избегайте поспешных выводов и скороспелых оценок — это одно из главных препятствий эффективного общения;

13) не заостряйте внимание на недостатках собеседника (медли­тельности, монотонности и т.д.). Руководитель, который считает себя хорошим собеседником, не должен отвлекаться на выразительные средства, которыми пользуется подчиненный в ходе беседы. Необ­ходимо воспринимать только ту информацию, которая может что-то добавить к вашему знанию и опыту;

14) спокойнее реагируйте на высказывания собеседника. Взаимо­пониманию мешает излишняя убежденность в своей правоте одного собеседника и предубежденность другого. В этом случае слушатель с трудом подбирает контраргументы и находит моральную поддержку в полном отрицании всего, что говорит партнер. Хороший слушатель всегда сдерживает волнение, не обращает внимание на мелочи, а ищет и находит главную мысль, основное содержание сообщения;

15) не лицемерьте и не притворяйтесь: не следует выражать под­черкнутое внимание к партнеру, когда уже ясно, что речь собесед­ника начисто лишена полезной информации;

16) не отвлекайтесь на телефонные звонки, прием посетителей и т.д.;

17) ищите истинный смысл слов собеседника: не всю инфор­мацию удается вложить в слова — они дополняются тональностью голоса, мимикой, жестами и т.д.;

18) не отвлекайтесь на частные, побочные факты, умейте отли­чать их от основополагающих. Чтобы получить преимущество перед подчиненным, старайтесь подготовить контраргументы, пока он го­ворит: суммируйте все сказанное, оцените очевидное, определите, объективна ли ваша точка зрения, действительно ли собеседник го­ворит вам самое главное или «утопил» суть в словах;

19) не стремитесь доминировать в разговоре. Руководитель, ко­торый, как ему кажется, знает все о предмете разговора, чаще всего плохой слушатель, противостоящий новым идеям. В любой дис­куссии он просто выжидает момент, чтобы противостоять всему, что противоречит его убеждениям;

20) зафиксируйте полученную в ходе беседы информацию в при­годной для дальнейшего использования форме;

21) прекращать беседу следует сразу после достижения наме­ченной цели; кратко объясните, как вы собираетесь поступить с по­лученной информацией;

22) после беседы обязательно дайте критическую оценку своему поведению, проанализируйте итоги беседы, ее ценность, сравните предварительное впечатление о подчиненном с мнением, которое сложилось о нем после беседы, выясните причины собственных ошибок или недостатков, если они имели место.

Беседы должны помогать и разрешению специальных проблем, например проблем нарушения трудовой дисциплины. Конечно, перед началом беседы, посвященной этой проблеме, руководитель должен внимательно пересмотреть правила внутреннего распорядка, действующие в подразделении, и устранить устаревшие или не­нужные правила; довести до сведения каждого сотрудника каждое новое правило; самому соблюдать эти правила.

Очень важно после приема на работу нового сотрудника уста­новить с ним правильные взаимоотношения: поздравить его с на­чалом работы в новой организации, ознакомить с обстановкой, су­ществующей в организации, подробно изложить требования, предъ­являемые к нему как к исполнителю данной работы, ознакомить его с трудностями, с которыми ему придется столкнуться в процессе работы, и т.д.

В любом случае беседа должна быть использована для создания дружного, работоспособного коллектива, улучшения психологи­ческого климата.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем заключается основная цель индивидуальной беседы?

2. Приведите классификацию бесед.

3. Для чего нужна подготовка к беседе?

4. Назовите три фазы деловой части беседы.

5. Сформулируйте основные наводящие вопросы.

6. На что следует обратить внимание при завершении беседы?