Молодой руководитель
На предприятие учредители назначили нового директора. Предшественник, прощаясь, сказал ему: «В столе находятся три пакета на критический период. Как только станет трудно, обратитесь к ним».
После первых неудач директор открыл первый ящик стола, в котором был совет: «Во всем обвиняй предыдущего начальника». Совет помог, но ненадолго.
После аварии в цехе, появления бракованной продукции и рекламаций покупателей он открыл второй пакет: «Начинай реорганизацию, меняй структуру и подчиненных». Совет помог, но на полгода.
После угрозы краха предприятия, конфликтной ситуации в коллективе и забастовки рабочих он открыл третий пакет. Там обнаружил совет: «Подай заявление по собственному желанию – с работой ты не справился».
Еще одной важной чертой современного бизнеса является значительное количество молодых руководителей (от 25 до 35 лет), что характерно и для России. Примечательно, что зарубежные инвесторы дают о собенно высокие оценки именно молодому поколению россиян: «В России сотни невероятно талантливых молодых людей. Те, кому сорок пять, и кто начал работать в советские времена, естественно, имеют психологические барьеры, потому что весь их профессиональный опыт построен на совершенно иной системе. Но что касается российской молодежи, это одни из умнейших и талантливейших предпринимателей, которых я встречал»*. Очень важно поддерживать этот имидж не только со стороны зарубежных партнеров, но и у себя внутри организации. Это будет залогом дальнейшего успешного управления.
Среди наиболее важных рекомендаций молодым руководителям можно выделить. Что нужно делать?
1. Начинайте с изучения положительного опыта работы с персоналом предыдущего директора, ознакомьтесь с информацией от «ключевых членов коллектива».
2. Не меняйте сразу существующие взаимоотношения в коллективе, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя».
3. Внимательно изучите возможности своих подчиненных, оцените трудовой вклад и способности к творчеству каждого.
4. Отнеситесь ровно ко всему коллективу, не заводите любимчиков, интересуйтесь трудностями членов коллектива, особенно женщин.
5. Правильно пользуйтесь всеми методами управления (административными, экономическими, социально-психологическими), чтобы возникло сотрудничество на основе взаимодополняемости.
6. Старайтесь меньше критиковать, лучше еще раз объяснить, чего именно вы добиваетесь от подчиненного. Критика - могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осторожно. Не злоупотребляйте им, не унижайте достоинства людей грубыми критическими придирками, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конструктивную критику снизу. Она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с коллективом.
7. Молодой руководитель первым приветствует старших по возрасту сотрудников и женщин. Хотя воспитанные люди приветствуют друг друга одновременно. Входя в подразделение, руководитель здоровается первым. Из этого правила нет исключений. Сотрудники отвечают.
8. У себя в кабинете руководитель не встает, если к его столу подходит сотрудник-женщина для решения текущего вопроса. В случае длительного разговора начальник предлагает сотруднице сесть.
9. Посетитель, входящий в комнату, не должен стучать в дверь - это отвлекает и нервирует занятых делом людей.
10. В дверь кабинета руководителя, в случае отсутствия секретаря, тоже можно не стучать. Однако если руководитель выразил пожелание, чтобы сотрудники не входили к нему без стука, следует соблюдать это правило.
Существует семь «железных правил НЕТ», которые следует соблюдать молодому руководителю. Что делать не стоит?
1. Не создавать управленческую команду из друзей. Это приведет к нарушению формальной субординации и превращению друзей в «скрытых врагов».
2. Не привлекать к частному бизнесу близких родственников в качестве соучредителей. «Дележка доходов» начнется сразу и приведет к краху организации.
3. Не заводить интимных связей с сотрудниками. Это всегда заканчивается «хлопаньем дверей», «личными разборками», «копанием в старом белье».
4. Не выпивать в рабочее время в организации, т.к. «рыба гниет с головы» и потом трудно контролировать сотрудников не только в праздники и дни рождения.
5. Не залезать «в кассу организации», путая свою заработную плату с денежными средствами организации. Постепенно начнут «тащить» наиболее слабые сотрудники, особенно при работе с «черной кассой».
6. «Не задирать носа» и не создавать искусственные барьеры в отношениях с подчиненными. «Власть разлагает, а абсолютная власть разлагает всех».
7. Не злоупотреблять служебным положением и не приписывать все успехи коллектива лично себе. Помните, что по данным социологических опросов 30-40% сотрудников абсолютно в этом уверены.
Служебные взаимоотношения – совокупность нравственных принципов, характеризующих должностное поведение сотрудников организации.
Служебные взаимоотношения в организации во многом определяются этикой руководителя и подчиненного. От нее зависит не только психологический климат в коллективе, но и эффективность работы сотрудников, определяющая результаты труда.
Должность руководителя требует знаний об определенном стиле поведения, особенных правил и рекомендаций э тики служебных взаимоотношений с работающими у вас людьми. Приведем наиболее важные из них:
Приходя на работу руководителю необходимо приветствовать своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.
Обращайтесь к подчиненным на «вы». Это необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.
Проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний. Люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководитель.
Научитесь терпеливо слушать других. Не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.
В любых ситуациях сохраняйте самообладание.
Будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным. Помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.
Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия.
Руководителю, беседующему с сотрудником или посетителем, не рекомендуется: просматривать бумаги, не относящиеся к делу; без конца говорить по телефону; барабанить пальцами по столу; жевать конфету или жвачку; тем более курить.
Во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекаться на другие виды работ, быть тактичным и справедливым в отношениях с посетителями.
Если беседа нежелательным образом затягивается, руководитель может сигнализировать ее окончание, поднявшись со стула.
Если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания очень важно учитывать возраст, пол и темперамент работника.
Тест «Авторитет ли Вы?»
| 1. Могу сказать о себе, что выполняю обязанности настолько хорошо, насколько это возможно. | 8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого. | ||||
| А - всегда; В - иногда; | Б - обычно; Г - почти никогда. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | ||
| 2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события. | 9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение. | ||||
| А - всегда; В - иногда; | Б - обычно; Г - почти никогда. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | ||
| 3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников. | 10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне. | ||||
| А - всегда; В - иногда; | Б - обычно; Г - почти никогда. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | ||
| 4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения. | 11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя. | ||||
| А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. | А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. | ||||
| 5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи. | 12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения. | ||||
| А - совершенно верно; Б - частично верно; В - скорее не верно; Г - совершенно не верно. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | |||
| 6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала научиться. | 13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение. | ||||
| А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | |||
| 7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя. | 14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений. | ||||
| А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. | А - всегда; В - иногда; | Б - в общем; Г - почти никогда. | |||
| 15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий. | |||||
| А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. | |||||
Ключ теста: Подсчитайте количество ответов: А = …; Б = …; В = …; Г = ….
Определите число преобладающих ответов (пять и более):
1. Если у Вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны - «комплекс угрожаемого авторитета» может стать Вашей «болезнью».
2. Если у Вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что Вы очень осторожны, но нельзя исключить у Вас предрасположенности к данной «болезни».
3. Если у Вас явно преобладают ответы «В», то Вы занимаете относительно подчиненных слишком оборонительную позицию.
4. Если у Вас явно преобладают ответы «Г», то, скорее всего, Вы не подходите для роли «авторитета».
12.5.5. Лидер коллектива и мораль делового партнерства
Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:
все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;
умения каждого человека известны остальным, и функции распределены;
организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам;
в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;
* Предпринимательская этика и корпоративное управление в России: события, мнения инвесторов. - М., 2004. - С. 24.
