Принципы реализации стратегии

Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое означает собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

 

Реализация стратегии

Стратегический анализ

Стратегический анализ

Стратегическое развитие

Реализация стратегии

Стратегическое развитие

Формальный подход

Гибкий ситуационный подход

 

 

Рисунок 7.3 Подходы стратегическому анализу

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Между стратегией и ее реализацией может возникнуть разрыв: во время реализации может оказаться, что на данный момент компания не обладает достаточным ресурсами, программы по разработке и совершенствованию могут оказаться нереальными. В таком случае компания может заключить альянс или в любой другой форме привлечь партнеров для закрытия такого разрыва.

Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Топ-менеджеры проводят окончательный анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии. Они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внедрения в нее необходимых изменений с акцентами на все стратегические цели. После завершающей коррекции общая стратегия утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее подсистемам в рамках соответствующей компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Любые конкретные изменения относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида – это изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно результатами качественной первичной стратегии.

Изменения второго вида – это изменения, которые по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т.е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Резюмируя вышеизложенное, можно утверждать, что любая организация в процессе своей деятельности всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т.е. переходами от одной определенной стратегии к качественно иной стратегии.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Даже самая хорошо разработанная стратегия может не быть реализована. Фирму — дилера продукции западной компании основали три учредителя, которые занимают в ней должности президента, генерального директора и финансового директора. Каждый из них отвечает за развитие своего сегмента продукции, и за каждым учредителем закреплено руководство определенными подразделениями. Даже при условии, что каждый из руководителей отвечает за продажи своего ассортимента продукции, все равно они вынуждены использовать общие организационные и функциональные ресурсы компании. Вследствие такого разделения сфер ответственности каждый из них вынужден «тянуть одеяло на себя» в ущерб другим. Учитывая специфику их функциональной ответственности и должностные полномочия, понятно, что финансовый директор будет стараться обеспечить финансами преимущественно свои направления деятельности, тогда как президент и генеральный директор будут использовать административные ресурсы для развития своих направлений. Подобная ситуация напрямую влияет на разработку стратегии развития компании и на эффективность ее деятельности. Прежде всего, чтобы устранить противоречие интересов собственников, им нужно с самого начала договориться, например, не о разделении сфер интересов, а о долях участия в прибыли от общей деятельности компании. В нашем примере получилось так, что выработанная стратегия развития компании представляла собой движение сразу в трех различных направлениях (лебедь, рак и щука), что сказалось на снижении эффективности деятельности компании [168].

Здесь особо бы хотелось отметить, что менеджер, который занимается управлением, должен не только знать технологии того, как разрабатывается стратегия, но и уметь работать с людьми, их явными и скрытыми интересами и мотивами.

Также, уже упоминалось что, менеджерам важно знать и понимать то, каким образом происходит процесс распределения ресурсов.

Так, например, в компании Intel, собственно, как и в любой другой компании, происходит процесс распределения ресурсов. Производственные мощности отдаются тем продуктам, которые приносят больше всего прибыли. Intel в свое время начинала как компания, производящая память и уже затем микропроцессоры. Когда объем рынка и спроса на память стал падать, ресурсы начали перераспределяться в сторону микропроцессоров. Это не было сформулированным решением руководства. Стратегия менялась день ото дня в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства [169].

Причины, по которым одни компании вырываются вперед, а другие – нет, лежат в совокупности различных объективных и субъективных факторов. И субъективный фактор играет далеко не последнюю роль. Когда говорят, что невозможно скопировать стратегию, речь идет еще и о том, что две разные компании не могут пройти идентичным путем даже с одинаковой стратегией. Потому что система управления, люди, сложившаяся культура будут оказывать влияние на стратегию. И если стратегия – это некое чистое знание, то чем ниже она будет спускаться по организационной структуре, тем больше изменений в ней будет происходить, тем больше различных интерпретаций будет претерпевать. В связи с этим менеджеры на каждом уровне реализации стратегии должны сохранять и продвигать главное: суть стратегии и связь текущей деятельности с ключевыми показателями.

Одни из ключевых инструментов для этого служит система сбалансированных показателей. Это один из тех инструментов, который позволяет на каждом уровне понимать и отслеживать взаимосвязь всех показателей со стратегией.

Итак, сердцевина любой стратегии – создание новых возможностей[170].
Разработка и реализация стратегии является процессом непрерывным.

Список использованной литературы:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер. 2011. – 496 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономика, 1989 – 520 с.

3. Голунов И. Подиумы для рабочих //Ведомости № 1044 от 15.01.2004

4. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. — 3-е изд., испр. и доп. — К.: МАУП, 2006 – 224 с.

5. Заказнов А.В. Реализация стратегии – путь к успеху. Причины побед и поражений. // Гребенников: Стратегический менеджмент № 01(09) 2010 – с. 66

6. Кристенсен К. М., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе //М.: Альпина Бизнес Букс. – 2004 – 290 с.

7. Кузнецов А. Бизнес от первого лица – СПб.: Питер, 2004 – 192 с.

8. Мартин Р. «Не путайте стратегию с планированием» Электронная версия от 17.07.2014 http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14153/#ixzz3cNDcStxO

9. Мартин Р. «Стратегия: не слово, а дело» // Harvard Business Review Россия. Электронная версия от 01.07.2014 (http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14035/)

10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999 – 288 с.

11. Петров А.Н. Стратегический менеджмент Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.

12. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов М.: Альпина Паблишер. 2011. – 454 с.

13. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? М.: Манн, Иванов и Фербер. 2006 – 432 с.

14. Файоль А. Общее и промышленное управление //М.: Контроллинг. 1992.

15. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МБА по стратегическому менеджменту/ пер. с английского – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004 – 608 с.

16. Chandler A. D. Strategy and Structure: A.Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

17. Mintzberg H., Waters J. A. Of strategies, deliberate, and emergent. – 1985. – p.258

18. Mintzberg, H. Patterns in Strategy Formation // Management Science, Vol 24, No 9., 1978. – pp. 934–948.

19. Ravasi D., Schultz M., Responding to organizational identity threats: exploring the role of organizational culture // the academy of management journal (49) 2006. – p. 433 -458.

20. Rughase, O.G. Identity and Strategy: How Individual Visions enable the design of a market Strategy That Works. Cheltenham, UK: Edward Elgar. 2006. – p. 211.

21. Thomas J.B., ClarkS.M., Gioia D.A. Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes The Academy of Management Journal Vol. 36, No. 2 (Apr., 1993), pp. 239-270

 

Вопросы:

1. Какие виды стратегий вы знаете?

2. Чем отличается стратегия фокусирования от стратегии диверсификации?

3. В чем отличие стратегии от планирования?

4. Какими характеристиками обладает эффективная стратегия?

5. Какие три принципиальных условия должны быть соблюдены для успешной реализации стратегии?

Тест

1. К функциональным стратегиям не относится:

a. Организационная стратегия

b. Социальная стратегия

c. Маркетинговая стратегия

d. Корпоративная

e. Кадровая

f. Финансовая

2. Стратегия – это:

a. Результат работы топ-менеджмента

b. Основной документ организации

c. Набор правил, которыми руководствуется организация в своей деятельности, а также долгосрочные цели и задачи, которые должны быть достигнуты

d. Видение будущего организации

e. План действий организации по достижению поставленных целей

3. Стратегия должна быть:

a. Принята персоналом как данность

b. Содержать стимулы для каждого работника

c. Доведена до персонала в качестве приказа

d. Правильно понятой

e. Ничего из вышеперечисленного

4. Наличие стратегии гарантирует организации:

a. Прибыль

b. Победу над конкурентами

c. Лидерство на рынке

d. Все вышеперечисленное

e. Ничего из вышеперечисленного

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:

a. будущая неопределенность как стратегическая возможность

b. гибкая адекватность

c. ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии

d. ситуационность

e. уникальность

f. все вышеперечисленное

6. К базовым стратегиям относятся:

a. комбинированная стратегия

b. стратегия роста

c. стратегия сокращения

d. только b и c

e. все вышеперечисленное