Спичка, мята, чашка кофе и газета

В первый раз это было просто случайностью, то есть случайностью для меня. Я не планировал туда заезжать.

я вел машину в течение семи часов и, устав, решил остановиться где-нибудь на ночь, прежде чем продолжить свой путь в Сан-Франциско.

Гостиница располагалась в роще калифорнийских мамонтовых деревьев, ее окна выходили прямо на Тихий океан.

К тому времени, когда я вошел в холл, солнце начинало садиться, и роща постепенно становилась темной как смола.

Едва я вошел, как в то же мгновение что-то подсказало мне, что я оказался в каком-то особенном месте. Холл был залит мягким светом. Панели ценных пород дерева отбрасывали красноватый отблеск на бежевые диванчики, подпиравшие три стены, окружавшие стойку приема посетителей. Длинный стол из какого-то темного дерева стоял напротив входной двери, порог которой я только что переступил. На столе стояла огромная индейская плетеная корзина, до краев наполненная свежими фруктами. Рядом с корзиной возвышалась массивная бронзовая лампа, свет которой, отражаясь от фруктов, придавал праздничный вид всему помещению. На столе была расстелена льняная скатерть с богатой вышивкой, ниспадавшая почти до пола, ее экзотический узор еще больше подчеркивал цвета фруктов, бронзу лампы, а также темный, коричневато-желтый цвет стен.

У дальней стороны стола в массивном, сложенном из камня камине горел огонь, наполняя веселым потрескиванием дубовых поленьев всю комнату.

Даже если бы я не был настолько утомлен дорогой, вполне хватило бы и контраста между жаром от языков пламени, доходящим до моего лица, и холодом ночи, который остался у меня за спиной, чтобы привлечь меня в эту комнату. Я практически растаял от удовольствия.

За стойкой появилась женщина, одетая в накрахмаленную блузку из льняной ткани с красными, зелеными и белыми полосками, а также в темную красновато-коричневую юбку. Булавка с символом гостиницы поверх красной ленты украшала ее блузку, как медаль за заслуги. Стянутые наза волосы удерживались лентой такого же цвета.

- Добро пожаловать в «Венецию», - приветствовала она меня.

Прошло не более трех минут между ее приветствие, и моментом, когда посыльный проводил меня в мой номер, и это несмотря на то, что я не заказывал его заранее. Я не мог поверить той легкости, с которой все это произошло.

А номер! В целом складывалось впечатление о не бросающемся в глаза богатстве: толстые ковры пастельных тонов, простирающиеся от стены до стены; огромная кровать из сосны, на которой лежало великолепное, безукоризненно чистое, белоснежное покрывало; оригинальные гравюры, изображающие разнообразные морские сцены и птиц побережья северо-западной части Тихого океана, придавали еще большую красоту некрашеным стенам из натурального кедра; каменный камин с уже приготовленными дубовыми поленьями, лежавшими на решетке и только и ждавшими, чтобы их кто-нибудь разжег, была приготовлена и бумага для растопки, аккуратно сложенная и засунутая под решетку, и специальная спичка больших размеров, лежавшая у очага.

Порадовавшись своему везению, я переоделся для ужина; женщина за стойкой заказала для меня столик, когда занималась моей регистрацией! Я вышел наружу и окунулся в ночь, чтобы найти ресторан. Указатель на дорожке, бежавшей вокруг дома, говорил о том, что надо идти по другой, прекрасно освещенной дорожке в сторону темневшей невдалеке секвойевой рощи.

Ночной воздух был неподвижен и свеж.

Издалека доносился приглушенный, ритмичный шум тихоокеанского прибоя. Или это разыгралось мое воображение? Едва ли это имело значение; все это место окутывала аура таинственности.

Ресторан находился на холме, возвышавшемся и над гостиницей, и над океаном. Пока я шел, я не увидел ни одного человека, а между тем ресторан был заполнен народом.

Я назвал свое имя метрдотелю, и он немедленно проводил меня к одному из столиков, несмотря на то, что были посетители, которые ожидали своей очереди. Очевидно, заказ столика что-то значил в этом ресторане!

Ужин был великолепен, как и все, с чем мне уже довелось столкнуться: пища была приготовлена отлично, сервис внимателен, но ненавязчив. Я потягивал из стаканчика бренди, восхищаясь одновременно игрой классического гитариста, который исполнял для гостей ресторана избранные фуги Баха.

Подписав чек, я вернулся в свой номер, отметив по пути, что фонари вдоль дорожки горели теперь ярче, очевидно, чтобы компенсировать таким образом усиливавшуюся тьму.

К тому времени, когда я добрался до своей комнаты, ночь стала довольно прохладной. Я мечтал об огне в камине и, возможно, еще одном стаканчике бренди, прежде чем отправиться в постель.

Но кто-то уже обо всем позаботился!

В камине пылал огонь. Одеяло было заправлено, подушки взбиты, и на одной из них лежала мята.

На одном из ночных столиков рядом с кроватью стоял стаканчик бренди и лежала карточка. Я взял листок в руку и прочитал:

«Добро пожаловать в первый раз в "Венецию". Надеюсь, вам у нас понравилось. Если есть что-то, что я могу для вас сделать, ночью или днем, пожалуйста, сразу же звоните.

Кати».

Когда я погружался в сон, у меня было чувство, что обо мне прекрасно позаботились.

На следующее утро меня разбудил странный бурлящий звук, раздававшийся из ванной комнаты. Я поднялся, чтобы выяснить в чем дело.

На тумбочке возле умывальника весело попыхивала кофеварка, включенная автоматическим таймером. Лежавшая рядом с кофеваркой карточка гласила:

«Ваш сорт кофе. Наслаждайтесь. К»

Это был действительно мой сорт кофе!

Каким образом они могли узнать его?

А потом я вспомнил. Ужиная вечером в ресторане, я обмолвился об этом, когда меня спросили о том, какой сорт кофе я предпочитаю. И теперь он был передо мной!

Пока я соображал, каким образом они все это устроили, раздался вежливый стук в дверь.

Я подошел к ней и отворил. Никого. Только на половике лежала газета. Моя газета, «Нью-Йорк тайме».

Каким образом они могли узнать, что я люблю читать именно ее?

А потом я вспомнил. Когда я регистрировался вечером у стойки приема посетителей, женщина спросила меня, какую газету я предпочитаю. Я не придал тогда этому никакого значения. А теперь она лежала передо мной!

При этом тот же самый сценарий повторялся каждый раз, когда я возвращался туда.

Правда, после первого раза меня уже никогда не спрашивали о моих предпочтениях.

Я стал частью системы управления этой гостиницы.

И С тех самых пор она меня ни разу не огорчила. Система знает, что я люблю, и обеспечивает мне это -

в нужном виде и в нужный момент.

Что же конкретно дала мне эта система? Спичку, мяту, чашку кофе и газету!

Однако дело было не в спичке, мяте, чашке кофе или газете.

Важно было то, что кто-то меня услышал.

Причем они слышали меня всякий раз!

В тот момент, когда я вошел в номер и увидел огонь в камине, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я увидел мяту на подушке, подвернутое одеяло и бренди на столике, я понял, что кто-то обо мне подумал. Подумал о том, что мне нужно.

Я ни словом не обмолвился об этом, а они тем не менее меня услышали.

В тот момент, когда я услышал шум кофеварки в ванной и увидел каpтoчку, в которой говорилось о том, что это мой сорт, я вспомнил, что кто-то спрашивал о моих предпочтениях.

И они ведь услышали мой ответ.

В то мгновение, когда я увидел газету - и это была имен-

но моя газета, - я вспомнил, что кто-то спрашивал об этом.

При этом они ведь услышали мой ответ.

При этом ведь все делалось совершенно автоматически! Каждый отдельно взятый элемент представлял собой соркестрованное решение, предназначенное для того, чтобы добиться конкретного маркетингового результата, и входящее как компонент в систему управления гостиницы.

После своего третьего посещения этой гостиницы я попросил разрешения поговорить с ее управляющим.

Мне хотелось выяснить, каким образом он мог всякий раз обеспечивать мне одни и те же условия пребывания.

Как он мог быть уверенным в том, что кто-то из персонала будет задавать нужные вопросы, чтобы абсолютно все постояльцы в результате получали именно то, что им нужно?

Было ли это результатом того, что он нанимал исключительно компетентных людей?

Не были ли сотрудники совладельцами гостиницы? Может быть, дело было в какой-нибудь специальной системе стимулирования?

Управляющий оказался молодым человеком двадцати девяти лет. Он пригласил меня для разговора в свой кабинет.

Кабинет был прекрасно освещен, небольших размеров и выходил окнами на секвойевую рощу, через которую я проходил, чтобы попасть в ресторан. На столе царили чистота и порядок, не было ни одной бумажки, которая не была уложена так, как надо.

«Весьма организованный молодой человек», - подумал я про себя. «Вероятно, именно он - причина того, что в этой гостинице так хорошо поставлена работа»,

Молодой управляющий явно был доволен собой, потому что он сразу же расцвел, когда речь зашла о его работе и о том, как достигаются результаты, за которые он нес ответственность перед владельцем гостиницы.

- Знаете, - сказал он, улыбаясь, как человек, знающий себе цену, - довольно забавно сидеть здесь и разговаривать с вами о том, чем мы занимаемся у себя в гостинице. Дело в том, что еще пять месяцев тому назад весь мой опыт, в гостиничном бизнесе заключался в том, что три года тому назад я в течение двух ночей был постояльцем «Холидей инн» во Фресно,

- Вообще говоря, - продолжил он, - до этой работы я был поваром в соседнем ресторане. Владелец гостиницы и я познакомились. Он спросил, не хотел бы я научиться гостиничному бизнесу и, прежде чем я успел это осознать, нанял меня на работу. Всему, что я знаю о гостиничном бизнесе, я научился здесь. Вот, позвольте, я вам покажу.

Он протянул руку и вытащил из-за стола красную канцелярскую папку. На ее обложке были изображены инициалы РЭ и символ гостиницы.

- То, что мы делаем здесь, очень просто, это может сделать любой.

Он открыл папку на содержании.

- Это наше Руководство по эксплуатации. Как можете видеть, здесь нет ничего, кроме контрольных списков. Вот это контрольный список по уборке комнаты, - Он открыл папку на странице желтого цвета.

- Эта группа страниц - желтого цвета, Все в этом руководстве обозначено соответствующими цветами. Желтый цвет означает, что здесь речь идет об. уборке комнат. Голубой - о приеме посетителей. Например, когда мы зажигаем вечером камин у вас в комнате или кладем мяту на подушку, ну и так далее.

Каждый контрольный список по пунктам описывает конкретные действия, которые должны быть предприняты лицом, мужчиной или женщиной, обслуживающим данный номер. Когда обслуживающий персонал приходит на работу, в почтовом ящике для каждого уже приготовлены восемь пакетов с контрольными списками. Каждый из этих пакетов используется при работе с конкретным номером из тех восьми, за которые несет ответственность данный работник.

По мере того как данный работник выполняет свою работу по обслуживанию закрепленных за ним восьми номеров, он заполняет соответствующий контрольный список, чтобы подтвердить исполнение своих обязанностей в соответствии с установленными стандартами. Как можно видеть, в нижней части каждого контрольного списка имеется место для подписи соответствующего работника, подтверждающей, что он (или она) выполнил установленную работу.

Подписать контрольный список и не выполнить при этом работу является основанием для немедленного увольнения.

Однако у этой системы есть еще одна особенность, которая, собственно, и делает ее эффективной.

На задней стороне каждого контрольного списка имеется план конкретного номера, на котором показано, какие задачи должны быть выполнены, а также маршрут их выполнения. Этот план помогает обслуживающему персоналу последовательно выполнить все операции, и по мере выполнения конкретной задачи они отмечают соответствующий участок на плане номера, чтобы показать, что работа с ним завершена.

При помощи этого чертежа мы можем подготовить новых сотрудников практически мгновенно, а также можем сделать так, чтобы они добивались таких же результатов, как и те работники, которые уже давно работают у нас.

для дополнительной гарантии лица, руководящие обслуживающим персоналом, каждый день проводят проверки на местах, чтобы убедиться в том, что возможные ошибки устраняются своевременно.

Он сделал паузу и улыбнулся:

- Правда, ошибки случаются редко. Система работает как часы.

Существуют столь же эффективные системы для всего, чем мы здесь занимаемся. Дело в том, что владелец проработал все это заранее. Включение системы освещения, работа сауны и заполнение бассейна управляется при помощи электроники, причем с учетом времени года; так что постояльцы всегда могут рассчитывать на ожидаемый результат. Например, вы могли обратить внимание на то, что наружное освещение в вечернее время становится более ярким по мере наступления темноты. Это делается автоматически. Никому не нужно следить за этим.

Я мог бы привести вам множество других примеров, но, думаю, вы поняли суть. Все в целом было задумано владельцем таким образом, чтобы произвести положительное впечатление на наших постояльцев. Вы были бы поражены, если бы знали, сколько людей приходит ко мне просто для того, чтобы поблагодарить за то, как хорошо к ним здесь относятся.

Но говорят они не о каких-то глобальных вещах; нет, всегда о мелочах.

Я вполне мог понять и поверить во все, что он только что рассказал, и тем не менее спросил:

- Как же вы заставляете свой обслуживающий персонал пользоваться этими контрольными списками? Как вы добились того, чтобы они пользовались этой системой? Неужели они не устают от рутины? Неужели им не становится скучно?

- Ах, - ответил благожелательно хозяин кабинета.

Вот в этом мы действительно неподражаемы.

ВАША СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ

Игры в жизни отражают жизненные цели.

Ро6ерт С. Деропп

«Мастерская игра»

Как я заставлю своих работников делать то, что я хочу?» Вот один ИЗ вопросов, которые чаще всего

задают мне владельцы малых предприятий.

Отвечаю же я всегда одно и то же:

- Нельзя! Нельзя заставить ваших работников сделать что-нибудь.

- Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, - говорю я им, - вам надо создать обстановку, в которой «выполнение этого- стало бы для ваших людей более важным, чем невыполнение. Надо сделать так, чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Поскольку этот вопрос мне задавали чаще всего, я был заинтересован услышать ответ управляющего гостиницей на поставленный мной вопрос:

- Как вы заставляете своих работников делать то, что вам надо?

Его ответ был словно бальзам на рану, поскольку мне редко доводится слышать что-нибудь подобное.

Первое, что меня удивило, когда я поступил сюда на работу, - начал управляющий, - было то, что владелец воспринял меня серьезно.

Я имею в виду вот что: только представьте себе - вот я мальчишка, не имеющий абсолютно никакого опыта в этом бизнесе. Но он никогда не давал мне этого почувствовать, Он относился ко мне так, словно я был серьезным и взрослым человеком, с которым имело смысл говорить о том, что он несомненно полагал важным.

- А второе, что меня поразило, когда я начал здесь работать, - продолжил рассказ управляющий, - это то, как серьезно босс относился к работе своей гостиницы,

Я имею в виду, что не только он сам относился к этому серьезно - любой, с кем мне когда-либо доводилось работать, серьезно относился к своему бизнесу, - нет, важно было, что представляла собой эта серьезность, в чем она выражалась.

Со стороны все выглядело так, словно гостиница была для него больше, чем просто гостиница,

Словно гостиница была выражением того, чем был он сам, - символом того, во что он верил.

Поэтому если бы я не воспринимал работу в гостинице серьезно, это выглядело бы так, будто я не воспринимаю серьезно и его - человека, чьи взгляды я уважал.

Полагаю, поэтому он и относился ко мне серьезно. Это установило между нами тот уровень отношений, при котором мне было небезразлично то, во что он верил, а также то, как гостиница выражала эту его веру в текучке повседневной деятельности.

- Мне никогда не забыть свой первый рабочий день здесь, - продолжал он. - Все было так, словно меня вводили в какое-то братство или что-то вроде этого.

- Это произошло прямо здесь, - он обвел рукой кабинет, в котором мы сидели. - Тогда это был его кабинет.

- я сидел там, где сейчас сидите вы, - сказал он. - А босс сидел здесь. - он указал на стул, на кагором теперь сидел он.

- Было утро понедельника, у них только что прошел бурный уик-энд, поэтому, понятно, им было чем заняться. Обычно, когда я начинаю работать на новом месте, первое, с чем я сталкиваюсь, заключается в том, что человек, который нанял, меня, затрачивает что-то около минуты, чтобы описать то, чем я должен заниматься, после чего отпускает меня исполнять это на практике, Поэтому я был удивлен, когда босс спросил меня, не желаю ли я чашечку кофе. Со стороны он казался таким медлительным, можно даже сказать, таким неделовым.

- Но все было совсем не так, - поправил себя управляющий. - На самом деле он, вероятно, был самым деловым человеком из всех, кого мне доводилось знать. То, как он вел свои дела, - вот это-то и поражало меня.

Казалось, он хотел показать, что то, о чем мы собирались говорить с ним, было самым важным в его повестке дня на предстоящий день, - что обсуждение моей работы было для него более важным, чем выполнение работы, которая в этот момент продолжалась.

Он нанимал меня не на работу; он нанимал меня делать что-то значительно более важное.

Менеджер улыбнулся и добавил:

- Знаете, я никогда никому этого еще не рассказывал.

Это действительно странно, но, пока я рассказываю вам все это, мне становится все более ясно, почему я испытываю такое уважение к этому месту. Это потому, что я уважаю босса. Для меня это место - это он сам. Если бы я не уважал его в такой степени, не думаю, что я работал бы так хорошо, как делаю это сейчас. Каким-то образом идея - представление о том, чем мы занимаемся здесь, - передалось от него нам. Вот на это-то он и затратил столько времени в тот первый день: он хотел передать мне свое представление об этом месте. А также о том, что оно для него значило.

Та, что. ан сказал мне тогда, никто. и никогда не говорил мне ни на какай другой рабате.

Он сказал:

- Работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем. Если она ведется небрежно, эта потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздываем, это потому, что. мы склонны запаздывать внутренне. Если она нам скучна, эта потому, что мы сами скучны: дела в нас самих, а не в работе. Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней приложит руку художник. Поэтому дела не в той работе, что снаружи, а в тай, что идет внутри нас. То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалам того, что творится у нас внутри.

Управляющий продолжал рассказывать, словно через него вещал сам хозяин гостиницы:

- Работа пассивна без тебя самого. Сама па себе она не может ничего сделать. Работа - эта только идея, пока ее не осуществит человек. Однако, в тот момент, когда человек выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею занимается.

В процессе выполнения работы она становится тобой, А ты превращаешься в силу, которая вдыхает жизнь в идею.

Ты становишься творцом того воздействия на мир, которое оказывает выполняемая тобой рабата.

- Нет такого понятия, как нежеланная работа, - продолжил он. - Есть только люди, которые считают некоторые виды работы нежеланными, Это такие люди, которые пользуются всеми существующими в мире предлогами для того, чтобы оправдать та, почему им приходится выполнять работу, которую они ненавидят. Эти люди воспринимают свою работу как наказание за то, чем они являются, а также как следствие того, какое место они занимают в мире, вместо того чтобы относиться к этому как к возможности увидеть себя такими, какие они есть на самом деле.

Еще босс сказал, что люди такого рода не могут оживить идею, над которой они работают; наоборот, они убивают ее.

Результат мы получаем в виде неаккуратных, непоследовательных и игнорирующих человека отношений между большинством предприятий и людьми, которые делают в них покупки. То есть в виде полной противоположности тому, что мы имеем здесь.

А причиной того, почему здесь все обстоит по-другому, является то, что всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора. Не после того, как они уже выполнят рабату, а да того.

Мы убеждаемся в том, что они понимают идею, лежащую в основе работы, которой им предлагают заниматься.

- Полагаю, что именно эта и побудила меня взяться за работу, - сказал управляющий, - Это первое место из тех, куда мне доводилось ходить на работу, где за работой стояла какая-то идея, которая была более важна, чем сама работа.

Идея, которую представил мне босс, была разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, независимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым.

Вторая заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает, Если он пока не может добиться этого, он должен стараться работать так, словно он уже добился этого, да тех пор пока действительно не добьется. Если он не желает действовать таким образом, он должен падать заявление об уходе.

Третья часть утверждает, что предприятие - это такое место, где все, что мы умеем делать, проверяется тем, чего мы не умеем, при этом именно в результате столкновения между ними и происходит развитие, а существование предприятия обретает смысл.

Идея, которую имел босс относительно своего бизнеса, сводится к одному очень значительному образу. В соответствии с ним бизнес напоминает зал для занятий боевыми видами единоборств, который называется доджо, - это такое место, куда вы отправляетесь для того, чтобы попытаться стать лучшим. Однако настоящий бой в доджо происходит не между двумя соперниками, как думает большинство людей. Настоящая схватка в зале для занятия боевыми единоборствами возникает внутри самих людей.

Вот об этом и разговаривали босс и я во время нашей первой встречи. О его философских взглядах относительно работы и бизнеса. Я пришел к пониманию, что гостиница была наименее важным предметом в наших взаимоотношениях. Важно было то, насколько серьезно я воспринимал правила игры, которую он здесь задумал.

Он искал не столько работников, сколько игроков для этой игры. Он искал людей, которые хотели получить нечто большее, чем просто работу.

Управляющий, как до этого босс, пытался донести до меня, что люди - ваши работники - не просто хотят работать на восхитительных людей. Они хотят работать на людей, которые создали упорядоченную структуру действий в окружающем мире. Такую структуру, при помощи которой они могут сами проверить себя, а также можно проверить и их. Такая структура называется игрой.

А ведь нет ничего более восхитительного, чем хорошо задуманная игра.

Именно так представляются самые лучшие предприятия тем людям, которые задумывают их: они представляются им игрой, в которой правила символизируют идею, которую вы, владелец, имеете в отношении окружающего мира.

Если это представление о мире положительное, ваш бизнес будет отражать ваш оптимизм.

Если это представление о мире отрицательное, ваш бизнес отразит должным образом и это.

В связи с этим можно заметить, что то, в какой степени ваши люди «выполняют то, что вы хотите от них», определяет и ту степень, в какой они вовлечены в вашу игру.

При этом степень их вовлеченности в вашу игру зависит не от них, а от того, насколько хорошо вы умеете донести до них правила игры - в самом начале ваших взаимоотношений, а не после того, как они уже сформируются.

Ваша стратегия работы с людьми представляет собой способ, каким вы доносите до них эту идею.

Начинать необходимо с главной задачи и стратегической цели, переходя затем к организационной стратегии (созданная вами организационная схема и должностные контракты для всех позиций в этой схеме) и Руководствам по эксплуатации, в которых определяется работа, которой должны заниматься ваши сотрудники.

Эта идея передается при помощи убеждений, которые у вас есть; при помощи способа, посредством которого, как вы ожидаете, ваш прототип будет служить им примером; при помощи стандартов, устанавливаемых вами для надлежащего исполнения обязанностей на всех уровнях и всех участках вашего прототипа; при помощи слов, которые вы используете для того, чтобы описать то, каким должен стать ваш бизнес - для ваших потребителей, ваших сотрудников, для вас самого, - если вы хотите, чтобы ваше предприятие было чем-то большим, чем просто место, куда люди ходят на работу.

Но игру, в которую будут играть на вашем предприятии, нельзя будет уловить, просто прочитав о ней. Ее необходимо увидеть, если вы хотите, чтобы это сработало. Ее необходимо пережить.

Она - всегда и во всем - заключается в том, как вы действуете.

Слова не будут ничего значить, если игра окажется надуманной.

Игру нельзя создать как приспособление для включения ваших людей в рабочий процесс. К ней нельзя относиться с цинизмом, если вы хотите, чтобы она давала вашим людям то, что оживит их, когда они будут в нее играть.

Игра должна быть совершенно реальна. И вам надо соответственно к этому относиться.

Игра - это мера вас самих.

То, как вы действуете во время игры, определит то, как к вам станут относиться остальные игроки.

Правила игры

Как и в любой другой игре, в «игре с сотрудниками» существуют свои правила, которые необходимо соблюдать, если вы хотите чего-нибудь добиться.

Я включил сюда некоторые из них, чтобы дать вам почувствовать, что они собой представляют. Что же касается остальных, вам придется открывать их самим, играя в свою собственную игру. Этим правилам вы научитесь в процессе самой игры.

1. Никогда не пытайтесь представить себе, чего вы хотите добиться от своих людей, чтобы потом попытаться на основе этого создать определенную игру. Если вы хотите, чтобы к ней относились серьезно, сначала должна идти игра; то же, что делают ваши люди, должно идти во вторую очередь.

2. Никогда не создавайте такую игру для своих людей, в которую не желаете играть сами. Они вас быстро раскусят и никогда этого не забудут.

3. У6едитесь в том, что имеются конкретные способы достижения победы в игре, не предполагающие ее окончания. Игра не может закончиться, потому что финал игры заберет жизнь из вашего бизнеса. Между тем, если в процессе игры не будет побед, ваши люди могут устать от нее. Следовательно, время от времени победы необходимы. Они удерживают людей в игре и придают ей привлекательность, которой в противном случае может и не быть.

4. Меняйте игру время от времени - только тактику, а не стратегию. Стратегия игры - это ее этика, моральное обоснование логики игры. Она - святая святых вашего бизнеса, и должна таковой оставаться, поскольку представляет собой фундамент приверженности вас и ваших людей друг другу. Однако перемены необходимы. Так как каждая игра может приесться,

какой возбуждающей и великолепной она ни казалась бы в первый момент.

Для того чтобы понять, когда необходимо произвести перемены, внимательно наблюдайте за своими людьми. Результаты их работы подскажут вам, когда игра начнет им приедаться. Весь трюк заключается в том, чтобы почувствовать приближение финала до того, как об этом успеет заподозрить кто-то другой, и предупредить его решительным действием. Вы узнаете, хороши ли внесенные вами изменения в правила, по тому, как ваши люди будут реагировать на них. Правда, это будет не сразу. Сначала можно ожидать некоторого сопротивления. Но вам надо будет проявить настойчивость. Ваша настойчивость позволит преодолеть их сопротивление и перевести дело в новую и еще более живую игру.

Никогда не забывайте о том, что игра не может поддерживать сама себя. Людям необходимо непрерывно напоминать о ней. По крайней мере один раз в неделю следует созывать специальное заседание по поводу игры. По крайней мере раз в день надо устраивать что-то вроде обсуждения по поводу того, что во время игры было допущено то или иное нарушение правил, и убедиться при этом, что все об этом знают.

Помните, что сама по себе игра не существует.

Она живет только до тех пор, пока люди в нее играют. Однако люди обладают способностью неустанно забывать все, чем они занимаются, а также склонностью отвлекаться по всяким пустяковым поводам. Большинство великих игр было загублено только из-за этого. Чтобы обладать уверенностью в том, что с вашей такого не случится, не надейтесь, что ваши люди станут исключением из общего правила. Им необходимо постоянно напоминать о той игре, в которую они играют вместе с вами. Никакие ваши усилия в этом направлении не будут чрезмерными.

6. Игра должна иметь смысл. Любая нелогичная игра прекратится прежде, чем как следует начнется. Самые хорошие игры основываются на универсально проверяемых истинах, которые должны быть доступны любому, если вы хотите, чтобы игра обладала достаточной привлекательностью. Игра с рыхлой идеологией приведет вас в никуда. Определите четко свою позицию и только потом начинайте собирать свой арсенал. Рано или поздно такой подход себя оправдает. Потому что игру, которую нельзя соотнести с чем-то надежным и проверенным, вообще нельзя назвать игрой.

Тем не менее, не забывайте о том, что даже в том случае, если вы будете обладать самыми лучшими в мире соображениями по поводу развития своей игры, вы все равно можете оказаться в проигрыше, если ваша логика не будет подкреплена серьезной эмоциональной поддержкой. Все, на что способна логика, это дать вашим людям рациональное обоснование в поддержку их эмоциональных предпочтений. Если их приверженность игре ослабнет, это будет означать, что они - а вполне вероятно, и вы - позабыли о логике. Поэтому почаще думайте о ней. Убедитесь в том, что каждый помнит о raison d'etre игры, о ее изначальном смысле.