Підхід до управління проектами та програмами з точки зору компетентності

Зі збільшенням складності і обсягу знань про продукти і послуги, що створюються в проектах і програмах, зростає не лише цінність знань і досвіду, але також значущість аспекту компетентності діяльності менеджерів проектів і програм. У зв'язку з цим збільшується потреба компетентності в усіх галузях знань. Ринок праці поступово перетворюється на ринок компетентності, причому управління компетенціями гратиме усе більш важливу роль в управлінні персоналом усередині організації. Це в першу чергу торкається інноваційних проектів і програм. Компетентнісний підхід базується на двох поняттях [3]:

- компетенція - область діяльності або функція, яка здійснюється співробітником;

- компетентність - характеристика потенційної можливості співробітника здійснювати успішну діяльність у рамках певних компетенцій.

Перед сучасними організаціями стоїть актуальне завдання: розкрити компетентностний потенціал фахівців в повному об'ємі, що є украй важливим для ухвалення правильних управлінських рішень і проведення достовірної екпертизи у ході реалізації проекту. Якщо раніше управління компетентністю розглядалося як бажаний компонент системи управління організацією, то нині воно стало необхідним. Для його впровадження необхідно розробити відповідну підсистему на основі наступних принципів:

- компетенції мають бути чітко розмежовані (принцип незалежності компонентів ефективної моделі);

- в підсистему необхідно включити усі компетенції, що відносяться до діяльності організації(принцип повноти);

- повноваження співробітників повинні чітко визначатися, періодично переглядатися і враховувати актуальні виклики організації(принцип реалістичності);

- усі компетенції необхідно деталізувати до потрібного рівня(принцип диференціації);

- для усіх компетенцій мають бути розроблені індикатори, що дозволяють оцінювати компетентність співробітників (принцип вимірності).

У моделі ICB IPMA, на основі якої створений національний стандарт NCB, виділені три групи компетенцій проектногого(програмного) менеджера - технічні, контекстуальні і поведінкові(з їх індикаторами). Ця модель утримує близько 700 індикаторів на трьох функціональних рівнях, які дозволяють спростити управління і контроль роботи персоналу на практиці. Відмінна особливість компетентностной моделі - розділення усіх видів компетенцій по областях для визначення необхідних вимог до роботи персоналу. В результаті застосування цього підходу була розроблена класифікація компетенцій, представлена нижче (рис. 9.1.).

0. Цінності та амбіції

Управління

Делегу- вання

Підтримувати зворотній зв’язок

Тренування

Особистий статус

2. Задачі компетенцій

Стимулювати ініціативи

4. Мотиви

Лідерство командне

Розповсюд-ження бачення

3. Поведінкові компетенції

1. Область компетенцій

Підвищення статусу

Симпатія

Щирість

Рис.9.1. Класифікація компетенцій

 

Область компетенцій - набір взаємозв'язаних завдань. При цьому завдання розглядатиметься як частину роботи, яка має бути виконана в певній ситуації, виконання завдання - як результат цілеспрямованих дій співробітника. У ідеалі таксономия(оцінка) областей компетенцій відбиває суть структури і функцій управлінської діяльності. У моделі, представленій на рис. 9.2, області компетенцій класифікуються залежно від структури і функцій робіт, що виконуються персоналом.

Сфера діяльності /Фази формування компет.

Оцінка

Розуміння

Структура

Ініціація

Задачі, результати

Аналіз

Виконання

Організація

Ініціювання

Співробітники, соціальний контекст

Переосна-щення

Налагодження відносин

Управління

Вплив

Особистий внесок у роботу

Прояв гнучкості

Створення впевненості

Рис. 9.2. Таксономія областей компетенції

Опис функцій окремого співробітника може включати усі десять областей компетенції, хоча зазвичай обмежується меншою їх кількістю. Для ефективної роботи підрозділу або робочої (проектною) групи, як правило, вимагається, щоб усі області компетенцій співробітників були представлені в певному співвідношенні. Вдала класифікація областей компетенцій дозволяє в ході профілювання діяльності підрозділу швидко знайти найбільш важливі компетенції і збалансувати їх.

Дослідження показали, що розвиток компетентнісного підходу може здійснюватися у рамках наступних десяти областей компетенцій(рис. 9.3).

1. Ініціація - визначення цілей і способів їх досягнення, розробка плану проекту(зародження проекту - ситуація характеризується високим рівнем невизначеності).

2. Вплив - активна дія на учасників проекту(зародження проекту, ситуація характеризується високим рівнем невизначеності і високою вірогідністю виникнення конфліктів).

 

Ініціювання	Організація роботи	Виконання	Аналіз
1. Сміливість 2. Ініціативність 3. Незалежність 4. Заповзятливість	10. Планування 11. Організація 12. Контроль прогресу проекта 13. Розуміння організаційного моменту	23. Орієнтація на результат 24. Увага до деталей 25. Впертість 26. Орієнтація на якість 27. Амбіції 28. Енергійність	34. Креативність 35. Аналіз проблем 36. Здатність до навчання 37. Концептуальне мислення
Вплив	Управління	Налагодження відносин	Перетворення
5. Взаємодія із зацікавленими сторонами 6. Презентабельність 7. Переконливість 8. Комунікабельність 9. Вміння домовлятися	14. Рішучість 15. Делегування 16. Лідерство (індивідуальне) 17. Лідерство (командне) 18. Пропаганда власної думки 19. Коучінг	29. Орієнтація на взаємодію 30. Вміння слухати 31. Співробітництво 32. Співпереживання	38. Розуміння зовнішнього середовища 39. Здатність оцінювати ситуацію 40. Концепція розвитку 41. Міжкультурна орієнтація (співробітни-цтво)
Створення впевненості	Прояв гнучкості
20. Чесність 21. Лояльність 22. Надійність	42. Адаптаційність 43. Самоконтроль 44. Стресостійкість

 

Рисунок. 9.3. - Класифікаційні ознаки та компетенції

3. Організація роботи -ефективна структуризація і інжиніринг або реінжиніринг процесів (плани проекту або програми знаходяться у стадії формування).

4. Управління -ефективне залучення співробітників до досягнення поставлених цілей(роботи проекту або програми, на яких формується і реалізується стратегія).

5. Створення упевненості -неухильне дотримання стратегії і демонстрація послідовності в діях. Це надихає співробітників, надає їм упевненості і створює відчуття стабільності (нові, невизначені або такі, що характеризуються високою мірою ризику ситуації).

6. Виконання -ефективне досягнення результатів(поточна діяльності за проектом/програмі, спрямована на досягнення цілей).

7. Налагодження стосунків -формування і підтримка комфортних взаємовідносин в колективі, допомога співробітникам у досягненні їх власних цілей роботи або етапи проекту/програми, на яких здійснюється колективна діяльність).

8. Аналіз - різнобічний розгляд ситуації і формування бачення, яке переосмислює результати проекту (програми) і отриманий в ході його реалізації досвід (завершуючи фази і етапи, інформація про результати).

9. Перетворення - розгляд отриманого досвіду і результатів в соціальному і організаційному контексті; проведення командою аналізу програми.

10. Прояв гнучкості - використання різних стилів управління, застосування різної техніки при управлінні змінами.

Завдання - це цілеспрямована діяльність, орієнтована на отримання певного результату в деякій предметній сфері.

Діяльність спрямована на виконання певній сукупності завдань для досягнення конкретної мети. Виконання кожного завдання контролюється на основі розроблених для цього індикаторів і отримуваних в ході виконання завдання результатів.

Застосування описаних на рівні завдань компетенцій - необхідне умова того, що завдання виконуватиметься з максимальною ефективністю.

Особливе місце в моделі ICB займають поведінкові компетенції - певні моделі поведінка, яка застосовує управлінці для досягнення своїх цілей. Приклад трирівневої оцінки однієї з поведінкових компетенцій наведений на рис. 9.4.

Переваги моделі компетентності оцінки професійних якостей проектних менеджерів очевидні:

- визначені області компетенцій на основі класифікації завдань проекту; ця класифікація успішно застосовується проектними командами;

- окремо виділена група поведінкових компетенцій;

- якнайповніший опис компетенцій, що відповідає сучасним стандартам, відповідає вимогам актуальності, вимірності і повноти.

Успішна реалізація інноваційних проектів і програм забезпечується креативним застосуванням компетентного підходу. Такий підхід може бути використаний в якості спільної мови, що об'єднує організацію і співробітників, завдання і виконавців. При цьому розвиток організації і розвиток персоналу відбувається одночасно. Існує стільки ж компетенцій, скільки можна виділити різновидів проблем і завдань. Завдання, які доводиться вирішувати організації в різних виробничих і управлінських ситуаціях мають бути згруповані.

 

Виконання
Ориєн­тація на якість	Кожен менеджер команди проекту вимагає від себе і від інших дотримуватися в роботі високих стандартів якості
Рівень 1	Для орієнтації на якість у своїй роботі необхідно:
	-установлювати високі стандарти якості; -постоянно дотримуватися цих стандартів; - виявляти проблеми; прагнути до дозволу важких завдань; - критично оцінювати власну діяльність; - гордитися своєю роботою; э удосконалюватися; - бути готовим до виконання важливих завдань.
Рівень 2	Для поліпшення якості проекту або роботи команди необхідно:
	- підвищувати ефективність зворотного зв'язку з тими співробітниками, якість роботи яких могла б бути вища; - активно пропагувати важливість якісного виконання завдань і сприяти тому, щоб такий підхід в команді або підрозділі став таким, що очолює; * встановлювати загальні критерії і стандарти якості; - роз'яснювати членам команди, яка якість роботи від них ожидается; • виступаючи в ролі тренера, орієнтувати співробітників на досягнення максимальних стандартів якості так, щоб вони стали внутрішніми стандартами підрозділу, команди, організації; - спонукати співробітників оцінювати якість роботи один одного; - знаходити баланс між часом і якістю виконання завдань, домагатися, щоб з цього питання були досягнуті чіткі згодження.
Рівень 3	Для організації якості необхідно:
	- усвідомлювати необхідність підвищення якості управління проектом і вживати адекватні заходи; - розвивати організаційну культуру, орієнтуючи її на якість; -підвищувати рівень знань співробітників з цього питання; - створювати можливості для поліпшення якості, удосконалюючи структуру і зміст процесів організації; постійно підтримувати зворотний зв'язок з клієнтами (замовниками) з питань якості продуктів, що надаються; - прагнути до того, щоб стандарти якості усередині організації були погоджені між собою.

Рисунок. 9.4. - Опис компетенції «Орієнтація на якість»

 

Успіх застосування компетентнісного підходу в організації багато в чому залежить від того, наскільки управлінці змогли пристосувати його до власних організаційних процесів, стратегії і культури. Таку можливість надає системно впорядкована і узагальнена компетентісна модель IPMA, головна перевага якої полягає в тому, що її можна легко адаптувати до структури конкретної організації. У великих організаціях використовуються моделі компетентно-сконструйовані таким чином, що для кожної роботи можуть бути складені профілі компетенцій. Міжнародна асоціація управління проектами(IPMA) розробила набір компетенцій для системи управління проектами. Був запропонований стандарт IPMA Competence Baseline(ICB). Досвід управлінської діяльності свідчить про доцільність використання ICB і NCB для підвищення організаційної ефективності. Третя версія NCB(ua) - український національний стандарт - грунтована на ICB версії 3 і доповнена рядом елементів, що визначають українську специфіку і рівень розвитку українських організацій в області управління проектами.

Для створення узагальненої моделі автори вирішили встановити зв'язок між різними моделями компетенції. З цією метою були описані різні функції управління проектами і зведені в систему, після чого їх співвіднесли з моделлю ICB версії 3. Ієрархія компетентностної моделі, використовувана авторами, приведена на рис. 9.5.

Таксономія знань

Область компетенцій

Поведінкові рівні контролю

Задачі із сфери компетенцій

Поведінкові індикатори

Рисунок 9.5 - Ієрархія моделі компетентностей

 

Аналіз компетенцій керівництва проектами(програмами) показав, що існує відмінність між функціями:

- помічника менеджера проекту;

- менеджера проекту;

- старшого менеджера проекту;

- керівника програми/портфеля проектів.

Крім того, слід розуміти, що менеджер, орієнтований на результат, і процессно-орієнтований менеджер - різні типи управлінців. Керівник програми може приділяти увагу або місії(генеральній меті) програми, або процесу її реалізації, тоді як менеджер проекту вимушений фокусуватися в рівній мірі і на тому і на іншому.

 

 

Офис управління проектами

Для вирішення успішного і ефективного управління проектами практично завжди створюється контрольно-координаційний орган, який зазвичай називається «Офіс управління проектами» або «проектний офіс».

Термін «проектний офіс»(Project Office) на заході зазвичай користуються для позначення команди управління окремим крупним проектом. Кожен великий проект має свій «офіс», члени якого управляють проектом. В протилежність проектному офісу «офіс управління проектами»(Project Management Office) означає структуру, яка відповідає за управління проектами.