Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

Сравнение структур управления - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы являются: - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- больших затратах на координацию,
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

 

2.1 Анализ системы управления ООО «ГЛОБУС - НК»

 

ООО «Глобус - НК» - одна из современных строительных фирм Республики Татарстан, которая начала свою деятельность в 2009 году. С создания предприятия основным направлением деятельности было гражданское и промышленное строительство, отделка помещений. Компания стремится постоянно совершенствоваться, используя современные компьютерные и операционные системы и производя постоянный тщательный мониторинг всего происходящего в отрасли.

Коллектив ООО «Глобус - НК» - это единство инициативных и грамотных специалистов, которые регулярно посещают профильные выставки, семинары, тренинги и конференции в рамках корпоративной программы совершенствования и обучения персонала.

Основные направления деятельности ООО «Глобус - НК»: строительство; производство.

Организационная структура «Глобус - НК» утверждена директором. В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления. Данная структура состоит из следующих основных подразделений:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- отдел кадров;

- юридический отдел;

- отдел безопасности и режима;

- планово-технический отдел;

- отдел маркетинга;

- прочие вспомогательные производственные службы.

Организационная структура управления имеет линейный вид, так как существует четкое разграничение прав и ответственности по иерархической лестнице.

Функциональные обязанности каждого работника ООО «ГЛОБУС - НК» прописаны в должностной инструкции и зависят от его должности.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, транспортный отдел).

При создании и первых годах развития ООО «ГЛОБУС - НК» линейная структура управления полностью себя оправдывала, так как объемы работ были небольшими. И, соответственно, создавать более функциональную схему руководства предприятием не было необходимости.

В результате почти одновременной работы на трех объектах были выявлены существенные недостатки в системе управления предприятием.

1. Загруженность директора и необходимость находиться на объектах строительства в разных регионах РФ, что привело к срыву сроков рассмотрения текущих документов (финансовых, делопроизводства, внутрихозяйственных, документов отдела кадров и т.д.).

2. Плохо организованное делопроизводство. Секретарь с потоком документов как внешних (письма, договора и т.д.), так и внутренних (служ. записки, докладные, заявления) не справляется. Существуют существенные проблемы и с архивацией документов. Контроль за данной службой осуществляет непосредственно директор, а в связи с его большой загруженностью это происходит слабо.

В первые годы работы предприятия директор единолично принимал все решения. Он успевал осуществлять как руководство, так и контроль работы. Но с увеличение объемов производства и потоком различных документов, требующих его внимания, образовалась ежедневная «текучка» необъятных для одного человека масштабов, которая отнимает много времени и сил.

При анализе организационной структуры ООО «Глобус - НК» выявлены следующие ключевые недостатки:

- отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника тормозит работу отдела (а то и всего предприятия);

- сотрудники разных отделов смогут вступать в контакты друг с другом только через своих начальников;

- чрезмерная загруженность директора предприятия.

Выявленные проблемы в системе управления ООО «Глобус» являются потенциальными объектами для совершенствования работы организации.

Анализ существующей системы управления ООО «Глобус - НК» выявил недостатки, ключевым из которых является несоответствие существующей организационной структуры предприятия его масштабам и фазе развития. Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления. Таким образом, главной возможностью дальнейшего развития ООО «Глобус - НК», прежде всего, является оптимизация организационной структуры.

Оптимизация структуры - приведение структуры организации, ее взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующих максимально эффективному достижению целей организации в рамках принятых стратегий.

В рамках совершенствования структуры управления предлагается объединить следующие структурные подразделения: отдел кадров, делопроизводство, юридический отдел, отдел безопасности и режима и завхоза. Во главе поставить заместителя директора по общим вопросам. В свою очередь заместителя директора по общим вопросам будет находиться в подчинении директора. В этом случае необходимо делегировать часть полномочий от директора к его заместителю. А именно прием на работу рабочих, подписание договоров по хозяйственным нуждам, контроль делопроизводства и ведение социальной работы на предприятии.

Объединение вышеуказанных отделов позволит достичь синергетического эффекта - благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения, - одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

 

2.2 Анализ структуры управления ОАО «ПИ и нии вт «Ленаэропроект»

Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2006 № 1184-р и приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 18.10.2006 №208.

Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Современный «Ленаэропроект» - это комплексный научно-исследовательский и проектный институт, способный решать задачи любой сложности в области проектирования объектов воздушного транспорта и гражданского строительства. Предприятие динамично развивается, стремясь соответствовать всем техническим требованиям, сохраняя при этом наработки предыдущих лет, постоянно расширяя сферу своих интересов не только на территории РФ, но и за ее пределами.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества.

В случае, если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:

· Главный инженер;

· Юристконсульт;

· Отдел оформления и выпуска проектов;

· Финансово-экономический отдел;

· Канцелярия;

· Отдел защиты государственной тайны;

· Отдел кадров.

В ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

К достоинствам организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» относятся:

· четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

· высокая иерархия управления;

· наличие стандартов и правил деятельности;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

· структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности;

· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Состав управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных научно-исследовательских институтов России и СНГ. Она вполне соответствовала своим задачам и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры.

В результате анализа действующей организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

 

2.3 Анализ структуры управления ОАО «Роснефть»

ОАО «Роснефть» - российская государственная нефтегазовая компания. Является крупнейшей в мире публичной компанией по объёму производства нефти. По данным журнала «Эксперт» занимала 3 место по объёмам выручки в 2012 году среди российских компаний. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Нефтяная компания „Роснефть “».

Открытое акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства и является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основными направлениями деятельности «НК Роснефть», в соответствии с уставными документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.

«Роснефть» является вертикально-интегрированной компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.

В состав ОАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например: ОАО «Юганскнефтегаз», ЗАО «Сахалинские проекты», ОАО «Грознефтегаз», ОАО «НК Роснефть-Краснодарнефтегаз» и другие), сбытовых предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть-Кубань нефтепродукт», ОАО «Роснефть-Кабардино-Балкарская топливная компания», ОАО «НК «Роснефть-Алтайнефтепродукт» и другие) и нефтеперерабатывающих предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть - МЗ «Нефтепродукт», ОАО «НК «Роснефть-Туапсинский НПЗ» и т.д.). Также в составе рассматриваемой нефтяной компании находятся предприятия, обслуживающие основную деятельность (ЗАО «Роснефтефлот», ОАО «Всероссийский банк развития регионов», НПФ «Нефтегарант») и НИИ и проектные институты (OOO «НК «Роснефть-НТЦ», институт «СахНИПИморнефть» и другие).

Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ОАО «НК Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, правление общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может быть назначено лицо, являющееся руководящим работникам Общества. При формировании правления обеспечивается принцип представителей в нем руководителей основных бизнес-направлений и производственного сервиса, а также основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, таким образом, в ОАО «Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональная структура- ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивают приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируются на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за эффективностью выполнения каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций. Без соблюдения этих принципов и критериев организация общественного производства на современном этапе невозможна

При линейно-функциональной структуре управления происходит органическое соединение линейной и функциональной форм. В этом случае линейный руководитель, администратор осуществляет единство распределительных функций при помощи специалистов-функционеров (или функциональных секторов, отделов), которые являются своеобразным штабом организации. Линейные руководители осуществляют управление производством: функциональные подразделения доставляют линейному руководителю информацию; составляют планы работы.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляется не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственном подразделении действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствии с генеральной стратегией фирмы

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий