Тема 10 функції та технологія менеджменту.

 

10.1. Сутність, особливості та класифікація функцій менеджменту.

 

Під ФУНКЦІЯМИ МЕНЕДЖМЕНТУ слід розуміти види управлінської діяльності (трудові процеси в сфері уп­равління), які забезпечують формування способів управлінського впливу. Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу і спеціалізації праці. Будь-які управлінські процеси на підприємстві здійснюються із застосуванням функціонального підходу.

Безперервне протікання функцій менеджменту формує технологію менеджменту, при цьому кожна функція є складовим елементом цього процесу. Технологія управління характеризується безперервністю, циклічністю, послідовністю, стійкістю, мінливістю, цілевизначеністю, зворотним зв’язком тощо.

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливу роль загальних (основних) функцій, та виділити об’єднувальну функцію. Загальні (основні) функції беруть участь у будь-яких управлінських процесах (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), конкретні (часткові) – це функції з допомогою яких здійснюються конкретні управлінські процеси. Об’єднувальною функцією менеджменту є керівництво, вона пронизує усі управлінські процеси в організації. При цьому визначальну роль відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через основні.

У свою чергу конкретні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об'єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності. За ознакою процесів управління конкретні функції менеджменту поділяються на управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо.

За ознакою об'єкту — це управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Узагальнена класифікація функцій менеджменту представлена на рис. 10.1.

ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

КОНКРЕТНІ

ЗАГАЛЬНІ

ОБ’ЄДНУВАЛЬНА

Керівництво

1. Планування 2. Організування 3. Мотивування 4. Контролювання 5. Регулювання

За ознакою процесів управління: управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, постачанням, збутом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо

За ознакою об’єктів управління: управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності: управління працею, знаряддями праці, інформацією, технологією тощо

Рис. 10.1. Класифікація функцій менеджменту

 

На сучасному етапі розвитку менеджменту до загальних функцій відносяться, як вказувалось вище, планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. В минулому Файоль виділяв планування, організування, розпорядництво, коор­динування і контролювання. Науковці колишнього Радянського Союзу говорили про шість функцій: планування, організування, координування, стимулювання, регулювання та контролювання. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розглядати чотири функції: планування, організування, мотивування і контролювання. Останній підхід виглядає досить привабливим, однак відмовлятись від функції регулювання недоцільно, оскільки дослідження показують, що ця функція бере активну участь у здійсненні будь-якого управлінського процесу.

 

10.2. Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту.

 

Реалізація будь-яких конкретних функцій, які відображають процес, об'єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, здійснюється шляхом застосування загальних функцій, тобто планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.

Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише у процесі управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управлінська діяльність буде здійснюватись шляхом послідовного їх застосування, а саме:

- планування процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- організування процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об’єкту, виробничо-господарську діяльність;

- контролювання процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності;

- регулювання процесу, діяльності об’єкту, виробничо-господарської діяльності.

Дослідження взаємозв'язку функцій дає можливість удосконалювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати зайві ланки, бюрократичні перепони, опір перемінам.

 

10.3. Планування як загальна функція менеджменту.

 

Під ПЛАНУВАННЯМ слід розуміти вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації. Фахівці виділяють два види планування (рис. 10.2): стратегічне та тактичне. Останнє в американському менеджменті називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування включає установлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стра­тегічних альтернатив, вибір стратегії. Тактичне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою досягнення виконання місії організації.

 

ПЛАНУВАННЯ

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

ТАКТИЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Рис. 10.2. Види планування та їх взаємозв’язок

Стратегічне планування полягає у розробленні стратегії (рис. 10.3). В свою чергу стратегія — це курс розвитку фірми, що відображений у всебічному комплексному плані, який призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Етап 1 Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 3 Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 4 Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 5 Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 8 Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 9 Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Етап 2 Установлення місії та цілей організації

Етап 7 Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень

Етап 10 Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

Етап 6 Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності

Рис. 10.3. Схематична модель стратегічного планування

Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. При цьому тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 10.4).

Тактичне планування

Поточне планування

Оперативне планування

Рис. 10.4. Види тактичного планування та їх взаємозв’язок

Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 10.5).

 

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

7 етап. Формування поточного плану

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

Рис.10.5. Схематична модель поточного планування

Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства, формуються у розвиток поточних планів. Існує велике безліч різновидів оперативного планування. Застосування конкретного з них залежить від сфери використання, підрозділу, характеру тощо. Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов’язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві – оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Сітковий графік – це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операцій) з врахуванням їх тривалості, взаємозв’язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіку є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається кільцем. Робота (операція) розглядається як дія, яка є необхідною умовою переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної), та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, відстань якого від початку до кінця виконання робіт називається критичною.

 

 

10.4. Організування як загальна функція менеджменту.

 

Під ОРГАНІЗУВАННЯМ розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти:

- поділ організації на підрозділи у відповідності до цілей і стратегії, тобто здійснення департаменталізації;

- установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань.

Організування базується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність та делегування.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і направляти зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи у працівника змінюються і повноваження.

У свою чергу, відповідальність — це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З другого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде у першу чергу сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, найбільше за посадою відповідає менеджер. Великий обсяг відповідальності є причиною високих окладів.

Делегування повноважень є основ­ним процесом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Фолліт вказувала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тільки від одного вищого керівника;

- регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові (установлення норми управління);

- вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі плану­вання начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень:

- узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;

- рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

- обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

- паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть знахо­дитись чотири типи апарату:

- обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

- консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;

- особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

- інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного про­ектування. В свою чергу, останнє витікає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і направлене на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху до низу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкрет­ними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

В результаті організаційного проектування формуються ор­ганізаційні структури управління певних видів.

Під ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ СТРУКТУРОЮ УПРАВЛІННЯ слід розуміти впоряд­ковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки та дозволяють управляти організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління. Організаційну структуру управління не слід плутати з структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель).

У склад організаційної структури управління входять:

- ланки управління на кожному його рівні;

- розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

- права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій уп­равління;

- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) в системі управління, які в сукупності створюють функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів дає організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві основні структури управління — лінійна та функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів. На рис. 10.6 наводиться класифікація організаційних структур управління.

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівнями управління йдуть через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління. Але в зв'язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

ЛІНІЙНІ

ФУНКЦІОНАЛЬНІ

КОМБІНОВАНІ

Лінійно-функціональні

Лінійно-штабні

Бюрократичні

Адаптивні

Конгломератні

Раціональної бюрократії

Дивізійні

Продуктові

Споживчі

Територіальні

Проектні

Матричні

Програмно-цільові

Координаційні

Рис10.6. Класифікація організаційних структур управління

Переваги та недоліки усіх типів організаційних структур управління наведено у табл.10.1.

Таблиця 10.1