Правила (принципы) построения рациональных структур

Рациональная структура не возникает спонтанно. Она целенаправленно формируется на основе системы научных и универсальных принципов статической организации. Руководствоваться ими необходимо:

- при построении структур новых организаций;

- при оценке рациональности существующих и про­ектируемых структур;

- при коррекции существующих структур;

- при проведении структурной реорганизации.

Существуют следующие принципы структуризации:

· целеполагание – структура должна соответствовать целевой ориен­тации организации, основу которой составляет ее миссия;

· приоритет функций над составом звеньев – реализуемые организацией функции долж­ны быть обеспечены именно тем подразделением, которое имеет соответствующий профиль и способно вы­полнять деятельность необходимого уровня сложности;

· приоритет объекта над субъектом – при формировании структуры следует исходить из приоритетности объективной стороны организации (целей, миссии) на субъективными (ориентации кол­лективов и отдельных работников);

· адаптивность – структура должна обладать способностью адаптиро­ваться к изменениям внешней и внутренней среды, к целе­вой переориентации, к новой стратегии развития;

· полная координация функционирования всех составляющих;

· минимум сложности;

· полномасштабность, т.е. соединение в целостную систему всех членов организации: коллективных и индивидуальных;

· пределы автономности – каждый компонент структуры должен обладать опре­деленной автономностью, которая, с одной стороны, по­зволяет ему функционировать как самостоятельной цело­стной микроструктуре, а с другой, не должна допускать нарушения целостности и единства структуры организа­ции;

· сочетание централизации и децентрализации;

· взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей;

· единство распорядительства – ус­тановление четкой персональной закрепленности полномо­чий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления;

· диапазон контроля – достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации, но не нарушающим автономности подразделений.

Новое в типах организации

 

 

В основу типологии организаций (прежде всего, организационных структур) могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемые технологии, стратегия.

С позиции системного подхода выбор организационных структур управления (ОСУ) означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: «Организация – внешняя среда»; «подразделение – подразделение»; «индивидуум – организация». Анализ взаимодействий на всех этих уровнях позволит выбрать оптимальную структуру для организации. Основные системные характеристики организационной структуры (предложенная Дж.К.Лафтой) можно представить в виде схемы (рис.1):

 

Рис. 1. Основные характеристики организационной структуры

По типу взаимодействия с внешней средой можно выделить: механический и органический типы. Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Механистические организации имеют преимущества при следующих услови­ях:

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнять ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений низших уровней власти, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот тип организации используется в условиях сложного и динамичного окружения, применении не рутинных, то есть требующих творчества технологий. В отсутствии точных оценок и стандартов работником движет самомотивация (например, потребность в самовыражении) и внутренне вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.

Типы организаций по взаимодействию подразделений. Взаимодействие между подразделениями может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями - линейной и функциональной. Линейно-функциональные схемы (дивизиональные), также в сочетании с механическим подходом (матричные) сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. И сейчас данные формы широко используются.

Различный характер взаимодействий между организацией и индивидуумом порождает два основных типа организаций: корпоративного и индивидуалистского.

Корпоративная организация. Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих свои узкокорпоративные интересы. В корпоративной организации ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, послушание и исполнительность.

Индивидуалистская организация как социальный тип также представляет собой группу людей, объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации – их объединение, добровольное и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя.

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций представлены в табл. 3.

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

 

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Доминирование иерархических властных структур	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива	Согласование интересов членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение ресурсов	Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация	Единица управления — личность
Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность	Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются с интересами человека
Двойная мораль: личности и организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуются послушание и исполнительность	Лояльность к различным убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека

 

Среди новых типов организации выделяют: эдхократические, многомерные, партисипативные, виртуальные, предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

Эдхократические орга­низации (рис. 2) – это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками

Рис. 2. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

 

Особенности эдхократических организаций:

· риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;

· работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;

· органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;

· иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

· отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;

· принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;

· контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.

Многомерные организа­ции ( рис. 3) – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

· обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами;

· производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу;

· обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

· бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы);

· в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

· отсутствует необходимость проведения каких-либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

· каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.;

· основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

Рис. 3. Принципиальная схема структуры многомерной организации   Партисипативные орга­низации (рис. 3) – это организации, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации, т.е. участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника.   Рис. 28. Принципиальная схема структуры партисипативной организации   В таких организациях работники могут: участвовать в принятии решений; участвовать в процессе постановки целей; участвовать в решении проблем организации. Им дано право: выдвигать предложения; вырабатывать альтернативы решений проблем; выбирать окончательное решение. В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и работников: · советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры участков); · технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); · советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества); · кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); · целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; · конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией. В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуга) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в умах группы работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции — возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции — может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки. Отличительными чертами виртуальной организации являются: · непостоянный характер функционирования; · осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; · взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; · образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; · частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным; · договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. В структурах виртуального характера важно поддерживать и способствовать развитию нового элемента – управления знаниями. С его помощью решается двуединая задача: приобретение знаний, поднимающих уровень деятельности организации; их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного пользования. Предпринима­тельские организации – это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринима­тельских организаций: · принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду; · предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; · консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; · ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; · подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; · критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, группы и их квалификация. Организации, ориентированные на рынок (рис. 4) – это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком». Пример: корпорация IBM (в 1985 г. перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления). Функции штаб-квартиры корпорации: стратегическое развитие корпорации; исследования и передовые разработки; контроль распределения и использования финансов; персонал; работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды); общемировая координация.   Рис. 4. Примеры организаций, ориентированных на рынок   Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) – по странам внутри континента. Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руко­водство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации. В отношениях исследований, финансов, качества персонала фили­ал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полно­стью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и прода­жи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифи­цированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на про­фессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснаци­ональной корпорацией.