Оновлення організації. Основні етапи процесу оновлення.

1. Оновлення організації.

2. Зовнішні результати нездатності організації здійснювати свої функції.

3. Причини організаційних проблем.

4. Стадії процесу організаційних змін.

Етапи проведення змін в організації.

План.

1. Зміни в організації. Управлінські нововведення.

2. Інструменти управління змінами в організаціях.

3. Основні етапи проведення змін.

 

1. Аналіз всіх сторін функціонування організації, зокрема, аналіз керівництва, прийняття рішень та комунікацій показують, що організації не є чимось застиглим, а мають динамічний характер, викликаний певними організаційними змінами. Зміни в організаціях можуть відбуватися з різних причин. Деякі зміни нав'язуються ззовні (конкуренція, політика, «життєвий цикл» розвитку організацій, НТП і т.д.), ініціаторами інших є ми самі. Зміна курсу долара або економічної обстановки в цілому нав'язано вашої організації ззовні, і вона змушена вживати відповідних заходів, щоб скоротити збитки. Переїзд на іншу квартиру, зміна місця роботи, весілля - зміни, ініціаторами яких є ви самі.
Іноді зміни є вимушеними і відбуваються проти бажання організації, а іноді їх вітають і до них прагнуть. Зміна може принести організації користь або шкоду. Зміна може викликати і підйом, і падіння і перебудову. Зміни може призвести до більшої ефективності і навпаки.
В тій чи іншій мірі при організаційних змінах йдеться про впровадження нового, що приводить до змін, які зіштовхуються з опором прихильників старого, добре перевіреного та звичного. Гострота і напруженість конфлікту між старим і новим залежить від масштабів змін, їх значущості. Тут ми можемо помітити органічний зв'язок між змінами та інноваціями, оскільки інновації (нововведення), в кінцевому рахунку, приводять до змін в організації, з іншого боку, організаційні зміни привносять інновації в організаційне функціонування.
Великомасштабні зміни, здійснювані в організаціях, являють собою складні процеси, що зачіпають інтереси багатьох людей. До числа основних видів змін відносяться:

 

· зміну стратегічного курсу організації;

· злиття декількох організацій;

· впровадження або перебудова системи обробки даних, що реалізовується на сучасних технічних засобах;

· зміна принципів або ринків збуту;

· впровадження нового стилю управління і т.д.

· Нововведення включають розвиток маркетингової системи, фінансової системи, системи менеджменту (застосовуються нові методи управління, економічної оцінки, зміна організаційної структури), персоналу, об'єкту виробництва (наприклад, зміна технології).

Успіх діяльності організації та її розвиток багато в чому визначаються урахуванням впливу різних факторів, зовнішніх і внутрішніх, і зміною їх впливу, тому неодмінно має відбуватися зміна в управлінні цією організацією. Таким чином, управлінські нововведення в організації є обов'язковою умовою її розвитку.

Управлінські нововведення можуть бути обумовлені різними причинами і факторами:

 

· політичними: зміна ладу або влади, зміна закону;

· економічними: економічна вигода чи економічна ефективність, економічна стабільність / нестабільність; методи економічного управління, обліку витрат, зміна підходу до витрачання коштів;

· соціальними: необхідність соціальної підтримки певних верств, категорій працівників;

· технологічними: розвиток науково-технічного прогресу-впровадження нових технологій, виробів, обладнання, вдосконалення організації виробництва і праці;

· ринковими: стан попиту і пропозиції, конкуренція; зміна функціональних можливостей товару, управлінські зміни;

· випадковими: форс-мажор.

Щоб вижити, люди змушені пристосовуватися до відбувається навколо них змін. Але для того, щоб не тільки вижити, але й розвиватися, вони повинні вносити постійні зміни в свою діяльність і долати труднощі. Необхідність обліку змін, що відбуваються поширюється в певній мірі як на окремих працівників, так і на групи і організації в цілому.

Рівні проведення змін.

Індивідуальний рівень. Зміни пов'язані з різними подіями, що відбуваються в житті індивідуума. Прикладом таких змін можуть бути різні події: призначення на посаду, зміна організаційної структури.

Груповий рівень. Зміни зачіпають інтереси груп людей, пов'язаних з виконанням спільної сумісної роботи.

Рівень організації. Зміни зачіпають всю організацію в цілому, забезпечують конкурентоспроможність фірми, облік зовнішніх і внутрішніх факторів. Вони можуть виявлятися у змінах як організаційної структури, так і методів управління, а також можуть бути пов'язані з рішенням керівництва змінити одну або декілька внутрішніх змінних в задачах, метою організації, в структурі чи технології, в системі міжособистісних відносин.
При цьому керівник може бути проактивним (сам проявляти інтерес до змін) або реактивним (лише реагувати на сформовану ситуацію).
Час проведення змін, труднощі, що виникають при цьому, і витрати для

різних рівнів різні.

В організації можуть здійснюватися різні управлінські зміни - як великі, так і дрібні, але необхідно усвідомлювати, що значущість обох видів змін вельми висока.
Управлінські нововведення обумовлені змінами в різних областях організації і функціонування підприємства.

Цілі. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій - хоча б тому, що поточні мети вже досягнуто. Часто необхідність міняти мети виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективності організації в цілому і кожного підрозділу окремо. Радикальні зміни цілей позначаються на всіх інших змінних.

Структура. Структурні зміни - частина організаційного процесу - ставляться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, розподілі на відділи, управлінської ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих ​​форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Структурні зміни мають очевидний вплив на людські ресурси, оскільки в організацію можуть влитися нові люди, через що зміниться система підпорядкованості. (Страх, що структурні зміни підірвуть сформовані соціальні та владні відносини, часто служить причиною опору таким змінам.) Менш очевидним є вплив на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою. Наприклад, повинна змінюватися інформаційна управляюча система, щоб поставляти інформацію, необхідну як новому підрозділу, так і системі контролю за його діяльністю.

Технологія. Зміни в технології ставляться до змін процесу і графіка при впровадженні нового обладнання або методів, зміну нормативів і самого характеру роботи. Як і структурні зміни, технологічні зміни часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай викликаючи перегляд планів. Зміна в технології може зажадати модифікації структури та робочої сили.

Персонал. Адекватне сприйняття персоналом відбуваються змін усередині організації передбачає необхідність технічної підготовки, підготовки до міжособистісного або групового спілкування, мотивацію і комплекс набутих ділових якостей і навичок: лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм з підвищення задоволеності роботою та стану духу, поліпшенню якості трудового життя.
2. Інструменти управління змінами в організації являють собою прийоми і методи, якими може користуватися менеджер при здійсненні змін.
Управляє зміною менеджер. Йому треба не тільки спланувати зміна, але й переконати виконавців у доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.

Аналіз та опис змін.

Істотний внесок в аналіз і опис змін вніс відомий вчений - психолог Курт Левін. Він використовував підхід, заснований на понятті «стабільність організації». При цьому, говорячи про стабільність організації, він мав на увазі забезпечення рівноваги двох сил: рушійних і стримуючих.

При аналізі розстановки сил особливу увагу слід звернути на наступні моменти:

 

· чи всі сили вами враховані;

· чи правильно ви організували процес аналізу і віднесли до рушійним або стримуючим відповідні сили;

· чи правильно ви оцінили потужність або важливість цих сил;

· як можна послабити або посилити їх вплив.

· Широко розповсюдженими причинами опору змінам, а також різновидами стримуючих сил є, наприклад:

· особистий інтерес - очікування утиску особистих інтересів при проведенні змін;

· неправильне розуміння - недовіра або низька довіра або скептичне ставлення до цього нововведення;

· інша оцінка ситуації - наявність іншої інформації;

· низька здатність до змін - no-думку співробітників, у них відсутня необхідна для цього кваліфікація.

· Їх побоювання пояснюються відсутністю вміння, навичок.

Різновиди рушійних сил:

 

· високий кадровий потенціал - творчість персоналу, самореалізація, саморозвиток;

· особистий інтерес - розуміння вигоди від змін;

· усвідомлення назрілої необхідності змін - неможливість продовжувати роботу без внесення змін або по внутрішнім, або за зовнішніми причинами.

 

Вибір стратегії подолання опору.

Нововведення дуже часто зустрічають опір, активне неприйняття. Завдання менеджера - подолати їх з найменшими втратами. Ефективний менеджер при проведенні змін повинен поєднувати різні стратегії, оцінюючи конкретну ситуацію.
Вибір стратегії подолання опору в чому залежить від розстановки і співвідношення рушійних і стримуючих сил, від рівня, на якому відбуваються зміни, і від інших факторів.
Освіта та спілкування - найбільш поширений шлях подолання опору, який полягає в попередньому інформуванні персоналу про майбутні зміни, новації в організації, що дозволяє усвідомити необхідність і логіку, пов'язану з майбутніми змінами (обговорення, дискусії і т. д.).
Участь і залученість - залучення потенційних противників змін на певному етапі проведення змін. Але для цього потрібні такі умови, як повна інформованість, необхідні повноваження і т. д.
Допомога та підтримка - надання можливості оволодіння новими вміннями та навичками. Такий підхід особливо ефективний, коли в основі опору лежать страх, занепокоєння, невпевненість. Однак він вимагає великих витрат часу і коштів на реалізацію.
Переговори і угоди - облік взаємних інтересів всіх сторін, залучених до проведення змін. Однак хід просування нововведень може бути в значній мірі утруднений, так як укладання угод не завжди відбувається однозначно і рівно.
Маніпуляція і спільний вибір - приховування своїх справжніх намірів і виборче використання інформації. Даний метод може бути ефективним лише з точки зору витрат часу та інших ресурсів. Його характерною рисою є те, що він вимагає від менеджера здатності правильно оцінювати ситуацію.
Явне і неявне примус - дія, що примушує людей, персонал змиритися зі змінами шляхом прихованої або явної загрози (звільнення, пониження заробітної плати і т. д.). Це досить ризикований метод. Однак він дозволяє швидко досягти мети з мінімальними витратами, якщо ініціатор володіє достатньою владою.

Стратегії здійснення нововведень.

Під стратегією проведення змін розуміється загальний підхід, який багато в чому залежить від ступеня обліку та виявлення зовнішніх і внутрішніх факторів. Найбільш поширеними стратегіями є:

 

· директивна - нав'язування з боку керівництва змін у сфері управління, ігнорування різних угод;

· переговорна - врахування інтересів людей, груп; можливі угоди і різного роду поступки;

· нормативна - спроба домогтися підтримки і почуття відповідальності зацікавлених людей, причому не тільки за конкретними нововведенням, але і по досягненню загальних цілей організації;

· аналітична - залучення експертів для вивчення чітко поставлених проблем. Результатом даного підходу є отримання оптимальних рішень, які, однак, можуть не враховувати інтереси всіх людей, що беруть участь в проведенні змін;

· орієнтована на дії - реалізація змін визначається умовами, коли проблема визначена нечітко. Менеджер націлений на дії, він надає невеликий вплив на групу, залучену в зміни. Це метод проб і помилок.

· Фактори, що впливають на вибір стратегії:

 

· очікувана ступінь опору і тип опору;

· положення ініціаторів змін з точки зору влади, повноважень і довіри до них;

· наявність необхідної інформації;

· ступінь ризику - повинна бути проведена оцінка ступеня ризику через введення змін (використання теорії ризиків).

 

Морфологічна матриця для аналізу і проведення змін

З метою проведення аналізу та впровадження змін доцільно використовувати морфологічну матрицю для аналізу і проведення змін.

3. Основні етапи проведення змін.

Процес здійснення нововведень проходить в три етапи:

1) підготовка - обробляються ідеї попередньої практики і проводиться підготовка персоналу до змін;

2) безпосереднє проведення змін - працівників переконують в необхідності відмовитися від старих принципів роботи;

3) закріплення результатів - нові принципи роботи закріплюються і переростають у нову практику в цілому.