Глава 3. Сначала кто… затем что

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать.

Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста на кислотность Kool-Aid» Тома Вулфа

«There are going to be times when we can't wait for somebody.

Now, you're either on the bus or off the bus.»

Ken Kesey, from The Electric Kool-Aid Acid Test, by Tom Wolfe¹

 

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление — я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам инвестора Уоррена Баффета).² Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится будущее, — сказал Уоррен. — Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»³

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 % ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.⁴

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компании наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.⁵ Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Алдингер стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс — Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Университета Стенфорд — вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему Whiz Kids,^[21] команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер.⁶ Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании.⁷

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,^[22] следовал принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты».⁸ Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений, я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер».⁹

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».¹⁰ После того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя «Wells of America»^[23].¹¹ И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний показатель по рынку.

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов — это просто один из элементов высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду — в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент — это степень тщательности и последовательности при подборе команды для перехода от хорошего к великому.

«Сначала кто» — идея, простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»^[24]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования действовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды. Сначала он провел собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».¹²

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.¹³ Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобы продолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на свою прежнюю работу.¹⁴ В общей сложности, 14 из 26 руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли.¹⁵ Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.¹⁶ «У нас есть присказка, — сказал один из руководителей компании, — работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите».¹⁷

Wells Fargo и Fannie Мае — хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что? до вопросов о видении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Максвелл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой».

 

Не «гений с 1000 помощников»

 

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию — основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров — они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже — пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно осуществляя руководство компанией) и удивительным даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала приходить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.¹⁸

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.¹⁹ У Экерда был талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель — выборе преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.²⁰ У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример — Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологического университета (MIT), он основал Teledyne.²¹ Название Teledyne происходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» — удачное название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет.²² За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до страхования.²³ На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль — я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».²⁴ В 1978 Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, — писал Forbes, — так это то, что Teledyne — это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».²⁵

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великой компании.