Тема 11. Лидерство в системе менеджмента

1. Понятие лидерства. Обзор теорий лидерства.

2. Поведенческие концепции лидерства.

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству. Адаптивное руководство.

1. Понятие лидерства. Обзор теорий лидерства.

Лидерство – многоаспектное явление, охватывающее все сферы социально-значимой деятельности людей.

Организационное лидерство – деятельность, которая состоит в том, чтобы влиять на индивидуальное или групповое поведение других людей для достижения желаемых целей.

Теории лидерства пытаются выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Различают три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

1) подход с позиции личных качеств;

2) поведенческий подход;

3) ситуационный подход.

Согласно подходу с позиции личных качеств лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех качеств, развивая которые любой человек может стать эффективным руководителем. В конце 40-х годов XX века американский психолог Р.Стогдилл в своих исследованиях выяснил, что наличие лидерских качеств вовсе не обязательно сделает человека лидером.

Согласно поведенческому подходу эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток подхода – мнение ученых о том, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Согласно ситуационному подходу на эффективность руководства решающую роль оказывают переменные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. В зависимости от сочетания переменных факторов, т.е. характера конкретной ситуации необходимо выбирать различные способы руководства.

 

2. Поведенческие концепции лидерства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства, под которым понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Среди наиболее известных исследователей, придерживающихся поведенческого подхода к лидерству, можно отметить К.Левина, Д.МакГрегора, Р.Лайкерта, Р.Блэйка и Дж.Моутон.

Начало исследованиям в данной области положил К.Левин, который выявил три стиля руководства:

­ диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как (обеспечивает высокую производительность, но только в присутствии руководителя, при его отсутствии работа прекращается);

­ демократический – решения принимаются после обсуждения (обеспечивает стабильные результаты как по качеству, так и по производительности);

­ попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы (не обеспечивает выполнение работы на высоком уровне).

Дуглас МакГрегор предложил дихотомию теорий «Х» и «Y», в которых называл предпосылки автократичного и демократичного руководителя.

Автократичный руководитель основывается на предположениях теории «Х», согласно которой:

1) обыкновенный человек по природе своей ленив;

2) у него не хватает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им управляли;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократичный руководитель использует в своей работе теорию «Y»:

1) труд – процесс естественный, благоприятные условия побуждают людей к принятию на себя ответственности;

2) люди используют самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к организационным целям;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Р.Лайкерт выделил четыре системы лидерства:

­ система 1 – эксплуататорско-авторитарная – лидер использует чувство страха и наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных;

­ система 2 – благожелательно-авторитарная – руководство использует поощрения и награды, однако с подчиненными поддерживает авторитарные отношения;

­ система 3 – консультативно-демократическая – руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, позволяя им принимать конкретные решения;

­ система 4 – основанная на участии – руководители полностью доверяют подчиненным, допуская групповой процесс принятия решений и привлечение работников к этому процессу.

Р.Блэйк и Дж.Моутон составили управленческую решетку, основываясь на том, что деятельность лидера предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям. В зависимости от сочетания этих двух факторов они выделили 5 стилей лидерства:

Высокое 9	1.9 Управление сельским клубом		9.9 Групповое управление
Внимание к людям		5.5 Управление организацией людей
Низкое 1	1.1 Минимальное управление		9.1 Управление на основе задачи
	1 Низкое	Внимание к производству	Высокое 9

 

Рис. 6 – Управленческая решетка Р.Блэйка и Дж.Моутон

 

1) 9.1 – управление на основе задачи (высокое внимание к производству, низкое внимание к людям) – руководитель – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали только то, что им приказано; все сбои в производстве рассматриваются как результат чьей-либо ошибки; виновный должен быть найден и наказан;

2) 1.9 – управление сельским клубом (низкое внимание к производству, высокое внимание к людям) – людей не принуждают работать, их поощряют и поддерживают; ошибки воспринимаются «сквозь пальцы», т.к. люди работают настолько эффективно, насколько могут;

3) 1.1 – минимальное управление (низкое внимание к производству, низкое внимание к людям) – стремление руководителя избежать ответственности и личного участия; сводит к минимуму любые контакты и безучастен к любым проблемам;

4) 5.5 – управление организацией людей (среднее внимание к производству, среднее внимание к людям) – позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений; лидеры уверены в способности своих подчиненных достичь поставленных целей;

5) 9.9 – управление группой (высокое внимание к производству, высокое внимание к людям) – руководители пытаются обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения и ориентированы на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы свой вклад и испытывали чувство удовлетворения от достигнутого; сотрудники не нуждаются в контроле со стороны руководства, т.к. ориентированы на выполнение работы.

 

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству. Адаптивное руководство.

Наиболее известными среди ситуационных моделей лидерства считаются теория Ф.Фидлера, модель «путь – цель» Т.Митчелла и Р.Хауса, теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара и др.

В основе теории Ф.Фидлера лежит ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Оба стиля руководства могут быть эффективными в соответствующих ситуациях.

Для анализа ситуации необходимо определить три параметра:

­ взаимоотношения руководитель – подчиненный (хорошие или плохие; хорошие взаимоотношения усиливают влияние);

­ структура задачи (структурированная или неструктурированная; структурированная задача – привычное, четко сформулированное задание – усиливает влияние);

­ должностные полномочия (широкие или ограниченные; высокий уровень законной власти руководителя над подчиненными, т.е. широкие полномочия, усиливает влияние).

Комбинация этих трех параметров позволила Фидлеру выделить 8 ситуаций от наиболее благоприятной для менеджера до наименее благоприятной.

 

Высокая     Оценка по шкале наименее 0 предпочитаемый сотрудник   низкая	Высокие результаты – руководители, ориентированные на человеческие отношения
	Высокие результаты – руководители, ориентированные на выполнение задачи
Взаимоотношения руководитель-подчиненный	хор	хор	хор	хор	пл	пл	пл	пл
Структура задачи	стр	стр	нет	нет	стр	стр	нет	нет
Должностные полномочия руководителя	шир	огр	шир	огр	шир	огр	шир	огр
Ситуация

 

Рис. 7 – Ситуационная модель Ф.Фидлера

 

В достаточно благоприятных ситуациях (1 – 3) ориентированный на задачу лидер обязан взять на себя ответственность и определить конкретные задания для исполнителей.

В наименее благоприятных ситуациях (7, 8) ориентированный на задачу руководитель должен структурировать задачу и, используя имеющиеся полномочия, координировать действия подчиненных.

В ситуациях 4 – 6 на первое место выходит ориентация руководителя на взаимоотношения. Навыки взаимодействий с сотрудниками способствуют формированию позитивной атмосферы и улучшению взаимоотношений, прояснению структуры задачи и установлению должностных полномочий.

В соответствии с теорией «путь – цель» Т.Митчелла и Р.Хауса лидер несет ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель может влиять на пути и средства достижения целей с помощью следующих приемов:

­ разъяснение ожидаемого поведения и соответствующего ему результата;

­ оказание поддержки и помощи;

­ направление усилий подчиненных на достижение цели;

­ создание потребностей, которые может удовлетворить руководитель, и их удовлетворение после достижения цели.

В зависимости от сочетания ситуационных факторов (личностные особенности членов коллектива и рабочая обстановка) теория выделяет 4 стиля лидерства:

1) директивный стиль;

2) поддерживающий стиль;

3) стиль, ориентированный на достижение;

4) стиль, поощряющий участие.

Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара утверждает, что эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей (их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи).

В зависимости от зрелости лица или группы выделяют 4 стиля лидерства:

1) S1 – директивный стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости M1 (высокая ориентация на задачу, низкая ориентация на человеческие отношения) и предполагает жесткий контроль за их выполнением;

2) S2 – убеждающий стиль характерен для подчиненных со средним уровнем зрелости M2 (высокая ориентация на задачу, высокая ориентация на человеческие отношения) и направлен на осознание сотрудниками задач и подробное разъяснение решений;

3) S3 – участвующий стиль подходит для подчиненных с умеренно высокой степенью зрелости M3 (низкая ориентация на задачу, высокая ориентация на человеческие отношения) и предполагает общность идей и участие подчиненных в принятии решений;

 

 

высокая   поведение, ориентированное на человека   низкая	S3 участвующий	S2 убеждающий
S4 делегирующий	S1 директивный
	низкая	поведение, ориентированное на задачу	высокая
	высокая	умеренная	низкая
	М4	М3	М2	М1
	зрелый	зрелость исполнителя	незрелый

 

Рис. 8 – Теория жизненного цикла

 

4) S4 – делегирующий стиль характерен для подчиненных с высоким уровнем зрелости M4 (низкая ориентация на задачу, низкая ориентация на человеческие отношения) и предполагает передачу ответственности за принятие решений и их осуществление.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех ситуациях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию, изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве.