Этапы проведения стратегических изменений в организации.

Обучающийся предлагает свои рекомендации по улучшению стратегической деятельности анализируемой организации. Рекомендации должны кратко описывать этапы будущих изменений в деятельности организации и задачи, которые необходимо будет решить руководству компании для успешного осуществления предлагаемых мероприятий.

Далее с помощью диаграммы Ганта студент отображает в графическом виде алгоритм предлагаемых мероприятий.

Общий объём раздела: 2-3 страницы.

Рекомендации по применению методик стратегического анализа, стратегического прогнозирования и стратегического планирования

PEST-анализ

По материалам статьи: PEST анализ: разбираем подробно.

Электронный доступ: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок) или в табличной форме.

P (Political) · тип управления государством · стабильность правительства · свобода слова и нормы законодательства · уровень бюрократии и коррупции · тенденции к регулированию или дерегулированию · законодательство в области труда и социальной помощи населению · наиболее вероятные политические изменения на 3-5 лет	E (Economical) · степень развития бизнес-структуры · темпы роста экономики. % ставки, курс валют и уровень инфляции · уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда · степень глобализации экономики · уровень располагаемого дохода населения · степень развития банков · наиболее вероятные изменения в экономике на 3-5 лет
S (Socio-Cultural) · численность населения, половозрастная структура населения · здоровье, образование, социальная мобильность · привычки и характер поведения работников, отношение к работе · общественное мнение, нормы поведения и ограничения (табу) · уровень и стиль жизни · наиболее вероятные социально-культурные изменения на 3-5 лет	T (Technological) · вклад технологий в развитие рынка · развитие интернет и мобильных устройств · активность и развитие научно-технических исследований · степень использования, внедрения и передачи технологии · наиболее вероятные изменения в технологическом плане на 3-5 лет

Рис. Пример матрицы PEST-анализа

Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их фактическое состояние, но и прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперёд. Именно поэтому так важно, чтобы в проведении PEST-анализа принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже давно взаимодействует с рынком.

Весь процесс проведения PEST анализа можно условно разбить на следующие этапы:

1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.

2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.

4. Составление сводной таблицы PEST анализа.

Информация и понимание ситуации — самый важный этап любого анализа. Для получения реалистичной картины об изменении рыночных факторов опросите людей, которые с разных точек зрения смотрят на рынок: независимые эксперты рынка, менеджеры по продажам, продавцы (напрямую взаимодействующие с конечными покупателями), собственники бизнеса, руководители разных отделов, топ-менеджмент компании, маркетологи смежных отраслей. Изучите всю открытую информацию по рынку в интернет и печатных изданиях. Посмотрите, какого развития достигла ваша отрасль в более развитых странах, с какими проблемами столкнулась на рынках схожих стран.

Шаг первый: определяем факторы для анализа

Первым шагом составьте перечень факторов, которые могут повлиять на продажи и прибыль компании в долгосрочной перспективе (3-5 лет). Разбейте эти факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные и технологические.

Примерный список наиболее часто встречающихся факторов внешней среды, рассматриваемых компаниями при проведении PEST-анализа:

1. (P) POLITICAL — политические факторы внешней среды:

• Устойчивость политической власти и существующего правительства;

• Бюрократизация и уровень коррупции;

• Налоговая политика (тарифы и льготы);

• Свобода информации и независимость СМИ;

• Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли;

• Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика;

• Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли;

• Степень защиты интеллектуальной собственности и закон об авторском праве;

• Антимонопольное и трудовое законодательство;

• Законодательство по охране окружающей среды;

• Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли;

• Вероятность развития военных действий в стране.

2. (E) ECONOMICAL — экономические факторы внешней среды:

• Темпы роста экономики;

• Уровень инфляции и процентные ставки;

• Курсы основных валют;

• Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда;

• Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды;

• Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны;

• Уровень располагаемых доходов населения;

• Степень глобализации и открытости экономики;

• Уровень развития банковской сферы.

3. (S) SOCIO-CULTURAL — социально-культурные факторы внешней среды:

• Уровень здравоохранения и образования;

• Отношение к импортным товарам и услугам;

• Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию;

• Требования к качеству продукции и уровню сервиса;

• Культура формирования накоплений и кредитования в обществе;

• Образ жизни и привычки потребления;

• Развитие религии и прочих верований;

• Отношение к натуральным и экологически-чистым продуктам;

• Темпы роста населения;

• Уровень миграции и иммиграционные настроения;

• Половозрастная структура населения и продолжительность жизни;

• Социальная стратификация в обществе, меньшинства;

• Размер и структура семьи.

4. (T) TECHNOLOGICAL — технологические факторы внешней среды:

• Уровень инноваций и технологического развития отрасли;

• Расходы на исследования и разработки;

• Законодательство в области технологического оснащения отрасли;

• Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств;

• Доступ к новейшим технологиям;

• Степень использования, внедрения и передачи технологий.

Шаг второй: определяем степень влияния факторов

После того, как все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль компании выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Сила влияния фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:

1 — влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании;

2 — только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании;

3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Факторы, которые совсем не влияют на деятельность компании, просто не включаются в таблицу. Оценка силы влияния фактора — это субъективная экспертная оценка.

Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения фактора

Вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 — максимальную вероятность. Оценку лучше проводить не индивидуально, а среди круга людей, имеющих определенный опыт работы в отрасли и экспертизу в любом из направлений работы.

После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается среднее арифметическое по ним.

Шаг четвертый: оценка реальной значимости факторов

Следующим шагом уже можно рассчитать реальную значимость каждого фактора. Реальная значимость позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании.

В результате проведённых четырёх шагов должна получится итоговая таблица с оценками значимости каждого фактора.

 

Таблица. Пример оценки реальной значимости PEST-факторов

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес*
1	2	3	4	5
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Фактор 1							4,2	0,16
Фактор 2							2,4	0,18
Фактор 3							2,0	0,07
…
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Фактор 1							5,0	0,56
Фактор 2							4,0	0,44
Фактор 3							1,6	0,12
…
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
Фактор 1							2,4	0,27
Фактор 2							5,0	0,19
Фактор 3							4,2	0,31
…
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Фактор 1							2,0	0,22
Фактор 2							4,6	0,51
Фактор 3							3,6	0,40
…
ОБЩИЙ ИТОГ							41,0

*Примечание! Оценка с поправкой на вес рассчитывается следующим образом:

Средняя оценка фактора × (Влияние фактора/Общая сумма влияния всех факторов)

Пример: Оценка с поправкой на вес Политического фактора 1= 4,2 × (1/27) = 0,16

Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора на бизнес.

Шаг пятый: составление сводной таблицы PEST-анализа

Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице:

 

ПОЛИТИЧЕСКИЕ	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Фактор 2	0,18	Фактор 1	0,56
Фактор 1	0,16	Фактор 2	0,44
Фактор 3	0,074	Фактор 3	0,12
…		…
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Фактор 3	0,31	Фактор 2	0,51
Фактор 1	0,27	Фактор 3	0,40
Фактор 2	0,19	Фактор 1	0,22
…		…

Рис. Сводная таблица PEST-анализа

 

Таблица PEST анализа — промежуточный вариант. Для того, чтобы завершить анализ, необходимо сделать выводы: по каждому фактору прописать воздействие фактора на отрасль, на компанию и спланировать программы, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное влияние фактора и максимально использовать положительное влияние фактора на деятельность компании.

Таблица. Финальная форма для анализа

Политические	Изменения в отрасли	Изменение в компании	Действия
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
…
Экономические
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
…
Социально-культурные
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
…
Технологические
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
…

Например, снижение реальных располагаемых доходов населения приведет к изменению корзины потребляемых продуктов в отрасли, отказу от части продуктов, росту спроса на более дешевые товары. Для компании это может означать, например, увеличение продаж более дешевых товаров. Для того, чтобы минимизировать влияние данного фактора следует пересмотреть ассортиментный портфель товаров, снизить линейки дорогих продуктов и ввести новые экономичные предложения. также следует отказаться от повышения цен на дешевый ассортимент.

SNW-анализ

По материалам статьи: SNW – анализ в исследовании современных систем управления. Прокопова Н.М., Цыганкова Г.А.

Электронный доступ: http://www.scienceforum.ru/2015/pdf/14671.pdf

После проведения SWOT-анализа для более глубокого изучения внутренней среды организации применяют SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S – сильная позиция (strength position);

N – нейтральная позиция (neutral position);

W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Управленческие цели SW подхода:

1) сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить;

2) слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таким образом, в результате SNW – анализа:

1) все достоинства SW- подхода остаются в силе;

2) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используется метод SNW-анализа, который по большей части сводится к заполнению следующей таблицы.

Таблица. SNW-анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
S Сильная	N Нейтральная	W слабая
Общая стратегия
Бизнес стратегии
Оргструктура
Финансы
Конкурентность продуктов
Дистрибуция
Информационные технологии
Лидерство
Уровень производства
Уровень маркетинга
Торговая марка
Персонал
Репутация на рынке
Отношения с Органами государственной власти
Инновации
Послепродажное обслуживание
Степень вертикальной интеграции
Корпоративная культура
Стратегические альянсы

 

SWOT-анализ

Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.

1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, которыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.

2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получается у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет организации улучшить свою конкурентную позицию.

4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тенденцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособности в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, ограничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.

Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и угрозы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыщения рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологические достижения и факторы, составляющие пять сил Портера (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов).

Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых обсуждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.

В итоге получается аналитический продукт, аналогичный представленному на рис. 8.2А — ранжированный перечень стратегических факторов, классифицированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие решения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритезированы эти факторы.

 

Внутренние сильные стороны   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.	Внутренние слабости   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.
Внешние возможности   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.	Внешние угрозы   1. ___________________________ 2. ___________________________ 3. ___________________________ 4. ___________________________ и т.д.

Рис. Соотношение внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями

 

Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это соответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. По ходу заполнения квадратов выявленными стратегическими факторами, таких, как на рис. 8.2Б, проявляются четыре возможных сценария:

• Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями.

• Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.

• Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.

• Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

 

	Внутренние факторы
Сильные стороны	Слабости
Внешние факторы	Возможности	1. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями	2. Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям
Угрозы	3. Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними условиями	4. Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам

 

Рис. Матрица SWOT-анализа

 

Рисунок 8.2Б может быть полезен в качестве проводника как при определении существующего стратегического соответствия, так и при предложении эффективных стратегий в ответ прогнозированным проблемам в условиях окружающей среды. Для определения стратегического соответствия аналитик должен предсказать уровень исполнения фирмы на несколько лет вперед, если никаких изменений в ее стратегию не вносить и если внутренние и внешние условия окружающей среды также не изменятся. В итоге, аналитик должен оценить альтернативные стратегии в сравнении друг с другом, чтобы найти ту, которая предоставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фирме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:

• Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения

уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).

• Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.

• Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.

• Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.

Метод «дерева целей»

Количество и разнообразие целей и задач управления настоль­ко велики, что без комплексного подхода к исследованию их со­става не может обойтись ни одна социально-экономическая си­стема. В качестве удобного и апробированного метода можно исполь­зовать построение целевой модели в виде древовидного графа - «дерева целей».

Посредством «дерева целей» описывается их упо­рядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировании целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сро­ки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации струк­туры, иерархичности построения ее системы управления.

Важным моментом в исследовании является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный пе­риод времени. Динамическая модель особенно полезна при раз­работке перспективных планов социально-экономической систе­мы, реализующих ее стратегию.

«Дерево целей» строится при помощи двух операций:

• декомпозиции - это операция выделения компонентов;

• структуризации - это операция выделения связей между компонентами.

Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:

• разработка сценария;

• формулировка цели;

• генерация подцелей;

• уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

• оценка существенности подцелей;

• проверка целей на осуществимость;

• проверка элементарности подцелей;

• построение дерева целей.

Построение «дерева целей» осуществляется на основе логиче­ской дедукции с использованием интуитивного подхода. При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

• декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

• каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

• каждая цель должна быть субординационна к другим;

• любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу (напри­мер, подразделению - отделу, бюро, группе, рабочему месту) системы управления, т.е. каждая цель должна быть адресной;

• для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

• количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели, т.е. должна быть обеспечена полнота редукции цели;

• «дерево целей» не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

• декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в ко­нечном итоге главной цели;

• при наличии на иерархическом уровне структуризации более 3-4-х целей следует предусматривать построение «дерева целей» циклического вида. В последних ветви взаимно переплетаются и сращиваются.

 

Цель №1 (генеральная)

Цель №1.1.

Цель №1.1.2.

Цель №1.1.1.

Цель №1.2.

Цель №1.2.2.

Цель №1.2.1.

0-й уровень     1-й уровень   2-й уровень

Рис. Циклическое «Дерево целей»

 

 

Цели в каждом «дереве» характеризуются двумя такими параметрами.

1. Коэффициент относительной важности, причем сумма всех КОВ на одном уровне декомпозиции целей равна 1, т.е.

∑ КОВ_iyy = 1

2. Коэффициент взаимной полезности, который определяется по формуле

КВП_iyy = КОВ_iyy х КВП_i-1

В данном случае «дерево» с равномерным числом ветвей (в каж­дом случае везде по две цели) имеет три иерархических уровня: вершина Ц является целью высшего 0-го уровня (главной целью); Ц₁, Ц₂ — это цели первого уровня (промежуточные цели); Ц₁₁, Ц₁₂, Ц₂₁, Ц₂₂ — цели второго уровня (низшего уровня). Глубина декомпозиции целей может быть иной, т.е. иметь большее количе­ство иерархических уровней, а также содержать неравномерное (разное) количество ветвей.

Полученные коэффициенты относительной важности для элементов нижнего уровня, которые представляют собой конкретные варианты реализации глобальной цели, называются деревом решений и могут использоваться для распределения выделенных ресурсов.

КОВ1.1.=0,7

КОВ1.2.=0,3

КОВ1.11.=0,8

КОВ1.1.2.=0,2

КОВ1.2.1.=0,4

КОВ1.2.2.=0,6

Цель №1 (генеральная) КОВ =1, КВП=1

Цель №1.1. КВП1.1.=0,7

Цель №1.1.2. КВП1.1.2.=0,14 1.1

Цель №1.2. КВП1.2.=0,3

Цель №1.1.1. КВП1.1.1.=0,56,7

Цель №1.2.1. КВП1.2.1=0,12

Цель №1.2.2. КВП1.2.2.=0,188

0-й уровень     1-й уровень   2-й уровень

Рис. Пример простого (нециклического) «дерева целей»

 

Крайне важно при этом правильно формулировать цели каждо­го уровня, удовлетворив такие требования, как конкретность, достижимость, измеримость, гибкость (возможность изменения приоритетов, корректировки целей с течением времени и месту использования), согласованность и непротиворечивость.

Цель высшего порядка является вершиной дерева, нижестоящие цели - локальные цели. Достижение локальных целей является обязательным условием для достижения вышестоящих целей.

Классификатор стратегий

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

 

Таблица 1. Иерархическая структура товарно-рыночных стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Номенклатурная стратегия	Монономенклатурное производство Доминантно-номенклатурное производство Полисегментная номенклатура производства Изменение номенклатурного типа предприятия
	Ассортиментная стратегия	Широкоассортиментное производство Узкоассортиментное производство Среднеассортиментное производство Изменение ассортиментного типа производства
	Стратегия обновления номенклатуры производства	Расширение (сокращение) номенклатуры за счёт технологически близких к выпускаемым видов продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счёт близких по месту потребления к выпускаемым видов продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счёт продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счёт не связанных с производством видов продукции
	Стратегия масштабов производства	Расширение масштабов производства Сокращение масштабов производства Сохранение масштабов производства
	Стратегия качества продукции	Лидерство в качестве профильной продукции Минимальное качество профильной продукции Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции
	Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции	Моносегментный рынок сбыта Доминантно-сегментный рынок сбыта Полисегментный рынок сбыта Смена типов структуры рынка сбыта продукции
	Стратегия рыночной экспансии	Расширение охватываемого сектора товарного рынка Сокращение сектора рынка Сохранение сектора рынка
	Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке	Концентрация усилий на завоевание потребителя Концентрация усилий на рекламе продукции Концентрация усилий на отношениях с конкурентами
	Стратегия ценообразования	Ценообразование на базе уровня издержек Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию Ценообразование на базе издержек производства Ценообразование на базе уровня спроса Ценовое лидерство Ценообразование по принципу «гонки за лидер» Минимизация цен Компенсационное ценообразование

 

Таблица 2. Иерархическая структура ресурсно-рыночных стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия объёма ресурсных запасов	Формирование долгосрочного запаса ресурсов Формирование краткосрочного запаса ресурсов Формирование среднесрочного запаса ресурсов
	Стратегия качества ресурсов	Лидирующее качество Минимальное качество Среднеотраслевое качество
	Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов	Моносегментный рынок поставщиков Доминатно-сегментный рынок поставщиков Полисегментный рынок поставщиков Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

 

Таблица 3. Иерархическая структура технологических стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия выбора технологического типа предприятия	Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия») Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип») Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»)
	Стратегия обновления технологии	Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР Обновление технологии с учётом технологических разрывов

Таблица 4. Иерархическая структура интеграционных стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия вертикальной интеграции	Консолидация (присоединение) Франчайзинг Группировка (обмен правами)
	Стратегия горизонтальной интеграции	Стратегия диагональной интеграции Целевая пролонгация договоров о правах и поставках

Таблица 5. Иерархическая структура финансово-инвестиционных стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия выбора структуры источников средств	Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств Диверсификация источников внешних средств Отказ от привлечения внешних финансовых средств
	Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов	Концентрация во времени получения средств Постепенное получение средств
	Стратегия возврата привлечённых средств	Концентрация во времени возврата средств Постепенное возвращение полученных средств
	Стратегия инвестирования имеющихся средств	Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях Выбор типа портфеля ценных бумаг Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях Использование средств для развития собственного производства Самостоятельная реализация инвестиционных проектов Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов

Таблица 6. Иерархическая структура социальных стратегий

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия численности работников	Полномасштабный коллектив Минимально необходимый коллектив Промежуточный размер коллектива
	Стратегия взаимозаменяемости работников	Индивидуальная специализация работников Высокая степень взаимозаменяемости работников Внутригрупповая взаимозаменяемость работников
	Стратегия дифференциации работников	Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив Однородный коллектив Частично дифференцированный коллектив
	Стратегия степени патернализма руководства по отношению к коллективу	Максимальный патернализм Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива Групповой или частичный патернализм
	Стратегия выбора социального типа коллектива	Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа «стая») Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью («автобус») Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов («семья») Сообщество людей, лишённых индивидуальных функциональных отличий и направляется лидером («стадо») Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями («улей»)

Таблица 7. Иерархическая структура стратегий управления

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия степени влияния факторов на организационную структуру	Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура») Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»)
	Стратегия принципов структуризации коллектива предприятия	Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура) Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура) Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура) Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура) Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура) Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура) Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура)
	Стратегия управленческой структуры	Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) Структура подчинения по функциональной иерархии (функциональная структура) Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура)

Таблица 8. Иерархическая структура стратегий реструктуризации

№	Тип стратегии	Состав стратегий
	Стратегия организационно-технологической реструктуризации	Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов Перегруппировка операций по технологическому принципу Перегруппировка операций по продуктовому признаку Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку Вторичная перегруппировка по вертикальному признаку
	Стратегия организационно-управленческой реструктуризации	Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре) Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре) Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)
	Реструктуризация прав и ответственности подразделения	Формирование группы подразделений, выполняющих задания руководства и не финансируемых за счёт предприятия Формирование группы финансируемых за счёт предприятия подразделений Формирование «центров финансовой ответственности» (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений) Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятия Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данными интеграционными отношениями
	Реструктуризация активов	Освобождение предприятия от неиспользуемых активов Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов
	Реструктуризация коллектива	Сохранение не полностью загруженного коллектива Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью
	Автономность реструктуризации	Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли Согласованное осуществление реструктуризации с группой родственных предприятий