Первичные виды деятельности

Цепочка создания ценности (value chain).

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, то есть пределы возможностей компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно; такой же анализ необходим в отношении фирм-конкурентов. Необходимо усилия менеджеров направить на концентрацию ресурсов и опыта в тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций стратегии:

o объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,

o полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,

o не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

Представляется, что стратегический анализ издержек создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы “дочищают” себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами – это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

Управление цепочкой ценностей предприятия предполагает два направления решений:

· Экономия в каждом звене цепочки ценностей (делать лучше, чем конкуренты, управлять факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей)

· Исправление цепочки ценностей (объединение операций, отказ от высокозатратных действий, аутсорсинг).

Проектирование цепочки ценностей формирует ее архитектуру. Например, уникальная архитектура характерна для цепочки ценностей компании IKEA. Мебель предлагается как набор компонентов, которые покупатель относительно легко может собрать, и продается упакованной в картонную коробку. Такой подход позволил компании радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто «передан» для выполнения потребителю).

Лекция 11.Стратегия широкой дифференциации: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Направления дифференциации товара. Оптимальные издержки и покупательская ценность. Стратегии фокусирования на рыночной нише: сущность, рыночные условия, основные риски. Стиль конкурентной активности предприятия. Особенности стратегий малых фирм.

Вторая типовая стратегия: широкая дифференциация. В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Черты стратегии:	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов
Ассортиментный набор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Создание различий характеристик, за которые будут платить Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара

Дифференциация предполагает создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Внешние признаки ценности: цена, привлекательность упаковки, интенсивность рекламной кампании, качество брошюр и презентаций товара, настойчивость продавцов, список клиентов компании, доля фирмы на рынке, продолжительность нахождения компании в этой сфере деятельности и профессионализм.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и организации. Выделяют следующие разновидности дифференциации:

§ продуктовая дифференциация (предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов;

§ сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам;

§ дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающегося их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов.

В направлениях дифференциации товара выделяют дифференцирующие особенности товара, которые снижают затраты покупателя:

Сокращение выбрасываемых отходов и материалов
Сокращение затрат труда покупателя
Сокращение затрат времени покупателя
Сокращение затрат покупателя по хранению товара
Снижение затрат покупателя на обслуживание и ремонт
Снижение потребности покупателя в других товарах/услугах: электроэнергии…
Снизить затраты на ремонт
Повысить эффективность производственного процесса покупателя и др.

Дифференцирующие особенности товара, которые увеличивают результативность его использования:

Предложение продукции с большими возможностями, долговечной, удобной, более легкой в использовании
Повышение стандартов изготовления по сравнению с существующими
Возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель
Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем конкуренты и др.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Черты стратегии:	Оптимальные издержки
Стратегическая цель	Понимающий ценности покупатель
Основа конкурентного преимущества	Предоставление покупателям большей ценности за их деньги
Ассортиментный набор	Характеристики товара – от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых
Производство	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках
Маркетинг	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам
Поддержка стратегии	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно

Необходимые рыночные условия: рынки, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно на цену и на ценность товара. Такая «гибридная» стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как первой, так и второй стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Реализация данной стратегии может развиваться по двум альтернативным сценариям:

1. «Американский сценарий» - лидерство и конкурентное преимущество обеспечивается за счет радикальных продуктовых инноваций, которые при отсутствии конкуренции на рынке можно продавать практически по любым ценам, и лишь с появлением новых конкурентов в отрасли направлять усилия на снижение издержек и совершенствование технологии, добиваясь лучшего соотношения «цена/качество».

2. «Японский сценарий» - предполагает выведение на рынок дешевых товаров с целью приучить потребителя к их эксплуатации. Сначала обеспечиваются низкие затраты на производство, при этом возможно отклонение продуктовых инноваций. Кроме преимуществ лидерства, массовый выпуск однотипной продукции позволяет существенно сэкономить на масштабах производства. При появлении на рынке конкурентов компания стремится обеспечить свое превосходство за счет придания индивидуальных свойств продукции, что также позволяет применить стратегию оптимальных цен.

Последняя типовая стратегия– стратегия концентрации (или фокусирования). Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Сфокусированные стратегии радикально отличаются от стратегий широкого рынка, так как основаны на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Сфокусированная стратегия низких издержек ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия дифференциации ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Черты стратегии	Сфокусированные стратегии
Стратегическая цель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Возможные направления специализации в нише разнообразны: по конечным пользователям (юридическая компания – специалист на уголовном или гражданском рынке, по отраслям промышленности)

; по вертикали (на производстве меди или продуктов из нее)

; в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах

; географическая специализация (продажи в определенной местности);продуктовая специализация(производство линз для микроскопа;торговля галстуками); специализация на производстве продукта с определенными характеристиками (сдавать в аренду только подержанные машины)

; специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

специализация на определенном соотношении качество/цена;

специализация на обслуживании (услуги, которые не предоставляются другими компаниями – кредит по телефону); специализация на каналах распределения(реализация безалкогольных напитков в больших емкостях на бензозаправках) и т.д.

Необходимые рыночные условия:

§ Потребности покупателей в данном товаре должны быть разнообразны

§ На рынке должны существовать рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия

§ Размер рыночной ниши должен обеспечивать прибыльность, ниша имеет потенциал роста

§ Конкуренты не должны рассматривать нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями)

§ Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Основные риски сфокусированных стратегий:

§ Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами

§ Различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров

§ Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться

§ Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом ЛОМО-Компакт, все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов - ЛОМОграфов. Ежегодный объем продаж этих фотоапаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта - приборы ночного видения для велосипедистов - была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы - американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки сбыта США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов ретро: тяжелый мотоцикл Урал - точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка».

Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.