Виды управленческого контроля

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу:

• традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

• опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел,организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

• предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией
и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате
корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производствен­ный и др.).

3. По объектам, каковыми являются:

• состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

• эффективность производственной деятельности;

• промежуточные и конечные результаты;

• затраты, потери и их виновники;

• достоверность, качество, доступность, полнота информации;

• сроки исполнения принимаемых решений;

• имидж организации;

• сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разде­лены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка). Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий — исправить положение дел).

8. По методам:

• фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

• документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

• оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном,

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре ор­ганизации; принятые решения и подготовленные документы - на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на во­прос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Кадровые службы на основе тестов, собеседований, экзаменов должны тщательно оценить профессиональную пригодность сотрудников, уровень их подготовки, ус­воения инструкций, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощре­ния.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных запасов сырья, ма­териалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества по­требностям производства, гарантированности поставок.

Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Обычно эти документы составляются исходя из опыта. Но по ряду категорий затрат статистика прежних лет не дает достаточной информации для определения необхо­димых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на дан­ные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внут­ренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использо­вания ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ве­дется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Та­кой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с опера­тивным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изде­лий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межце­ховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузке продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т. д.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точ­ности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объек­тов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требу­ется разрушать изделие.

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличении размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процес­са может сыграть его корта. Она представляет собой схему, где нанесены допусти­мые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внима­ние уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупре­ждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, сти­мулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой вы­полнения организацией своих решений и результатов практических действии, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля ис­пользуются для составления очередных планов.

Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются пара­метры функционирования и развития организации, которые необходимо контро­лировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, -так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о со­стоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистиче­ские данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общест­венного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в со­кращении расходов, а не в их увеличении).

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную ок­раску.

Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневать­ся, а не те, истинность которых действительно неоспорима. Поэтому сомнению под­вергается все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специаль­ные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности органи­зации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается выс­шим руководством.

Это важный вопрос, ибо если эта величина слишком большая, можно вовремя не за­метить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она не­значительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разори­тельно.

Кроме того, не все отклонения нужно устранять, ибо иногда сами нормы могут ока­заться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый за­ключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее дея­тельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные резуль­таты. Между тем борьба с ними обходится недешево, поэтому ее по возможности стараются избегать.

Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.