Тема 5. Процес управління конфліктами

1. Сутність управління конфліктом і його діагностика.

2. Зміст процесу управління конфліктом.

3. Управлінське рішення в конфліктних ситуаціях.

 

1. Управління конфліктами можна розглядати в двох аспектах: внутрішньому і зовнішньому. Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою в конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відображає організаційно-технологічні сторони цього складного процесу, в якому суб’єктом управління може виступати керівник, лідер або посередник. Саме другий аспект найбільш важливий для майбутніх фахівців соціально-виробничої сфери, він і є предметом вивчення в даній лекції.

Поняття «управління» має дуже широку сферу застосування – технічна, біологічна, соціальна та ін. Щодо соціальних систем управління передбачає процес цілеспрямованого впливу на об’єкт з метою оптимізації параметрів соціальної системи відповідно до об’єктивних законів. Що ж до поняття «управ­ління конфліктами», то можна дати йому таке визначення.

Управління конфліктом – це цілеспрямований, зумовлений об’єктивними законами вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, до якої має відношення конфлікт.

Оскільки у функціональному плані конфлікти мають суперечливі наслідки (функціональні та дисфункціональні), для нас у даному визначеннінайбільш важливим є кон­структивний аспект конфліктів. Головна мета управління конфліктами полягає у попередженнідисфункціональних конфліктів і адекватному вирішенні функціональних.

Управлінню конфліктом повинна передувати стадія його діагностики, тобто визначення основних складових конфлікту, його причин. Діагностика допомагає визначити:

· докорінні причини конфлікту;

· учасників конфліктного протиборства;

· динаміку розвитку конфлікту;

· позиції конфліктуючих сторін (мета, потреби, сподівання тощо);

· методи, засоби та форми розв’язання конфлікту.

Алгоритм діагностики конфлікту передбачає наступні процедури.

Визначення природи конфлікту. На першомуетапі описується проблема і визначається предмет конфлікту. Наприклад: конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою. У цьому випадку проблему можна сформулювати як «погані взаємо­відносини». Або інший приклад: у підрозділі має місце нерів­номірний розподіл навантаження між працівниками, через що виникає неузгодженість у їх роботі і зниження продуктивності праці (проблема – «низький рівень організації праці»).

Визначення учасників конфлікту. Після з’ясування загальної проблеми визначаються учасники конфлікту. До цього списку можна віднести окремих осіб, групи, організації. Учасників конфліктної взаємодії бажано згрупувати за метою і потребами. Наприклад, якщо конфлікт виник між двома співробітниками організації (суб’єкти конфлікту), та, крім цих осіб, до учасників конфлікту можна віднести керівників цих підлеглих, спеціалістів, інших працівників, які побічно мали до цього відношення. Важливо визначити, кого із суб’єктів конфлікту вони особисто підтримують. На підставі такого групування можна проаналізу­вати рольові фактори конфліктної взаємодії.

Визначення позицій суб’єктів конфлікту та їх ролей. На цьому етапі передбачається з’ясувати основні потреби, мотиви, побоювання учасників конфліктної взаємодії, адже вони визначають вчинки людей. Графічне відображення потреб і побоювань розширює можливості і створює умови для ширшого кола рішень, які можна прийняти.

Визначення методів розв’язання конфлікту – завершальний етап діагностики, який повинен враховувати результати попереднього аналізу і базуватися на системному підході. Його зміст детальніше розглянемо в наступній лекції.

Для визначення природи конфлікту доцільно використати метод картографії. Метод картографічного аналізу полягає в графічному відображенні складових компонентів конфлікту, послідовному аналізі поведінки учасників конфліктної взаємодії, формулюванні основної проблеми, потреб і побо­ювань учасників, способів усунення причин, що призвели до конфлікту (рис. 1).

 

Учасник 1	Учасник 2
Потреби: повага, самовираження. Бажання: зайняти посаду завідувача відділом. Побоювання: втрата особистих вза­ємовідносин з керівництвом.	Потреби: повага, соціальна взаємодія. Бажання: зберегти гарний мікро­клімат у колективі. Побоювання: втрата авторитету серед колег.
	Взаємовідносини
Учасник 4	Учасник 3
Потреби: влада, повага. Бажання: зберегти владу, зберегти виробничу дисципліну. Побоювання: втрата перспективи кадрового зростання.	Потреби: соціальна взаємодія, повага. Бажання: налагодити особисті відносини з неформальним лідером. Побоювання: втрата роботи у випадку розростання конфлікту.

Рис. 1. Приклад картографічного аналізу конфлікту

Ця робота складається з декількох етапів.

На першому етапі проблема описується в загальних рисах і визначається предмет конфлікту. Наприклад: проблема «розподіл навантаження» буде визначати незлагодженість дій співробітників. Якщо конфлікт виник через відсутність довіри між особистістю і групою, то проблему можна визначити як «взаємовідносини». На цьому етапі важливо визначити саму природу конфлікту.

На другому етапі виявляються головні учасники (суб’єкти) конфлікту. До цього списку можна віднести як окремих осіб, так і цілі відділи або групи організації, але важливо їх розподілити і об’єднати в окремі групи залежно від загальних потреб і особистого відношення до конфлікту. Наприклад, якщо складається карта конфлікту між двома співробітниками організації, то до учасників конфлікту можна включити цих працівників, а інших спеціалістів об’єднати в одну групу або відокремити керівника даного підрозділу.

Третій етап передбачає перерахування основних потреб і побоювань, які пов’язані з цими потребами. Необхідно з’ясувати мотиви поведінки кожного з учасників у даному питанні. Вчинки людей визначаються їх бажаннями, потребами і мотивами, які теж необхідно визначити.

Графічне відображенняпотреб, бажань і побоювань учасників конфлікту розширює можливості процесу управління конфлік­тами і створює умови для прийняття більш раціональних рішень.

 

2. Управління конфліктами як складний процес включає такі види діяльності:

· прогнозування конфліктів і оцінювання їх функціональної спрямованості;

· попередження або стимулювання конфлікту;

· регулювання конфлікту;

· вирішення конфлікту.

Зміст управління конфліктами знаходиться в строгій відповідності з їхньою динамікою, яка відображена в табл. 5.

 

Таблиця 5. Зміст управління конфліктом і його динаміка

№	Етап конфлікту	Зміст управління
	Виникнення і розвиток конфліктної ситуації	Прогнозування Попередження (стимулювання)
	Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б одним з учасників соціальної взаємодії	Попередження (стимулювання)
	Початок відкритої конфліктної взаємодії	Регулювання
	Розвиток відкритого конфлікту	Регулювання
	Розв’язання конфлікту	Розв’язання

 

Прогнозування конфлікту - це один із найважливіших видів діяльності суб’єкта управління, спрямоване на виявлення причин даного конфлікту в потенційному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфлікту є вивчення об’єктивних і суб’єктивних умов і факторів взаємодії між людьми, а також їх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами і факторами можуть бути: стиль управління; рівень соціальної напруженості; соціально-психологічний клімат; лідерство і мікрогрупи та інші соціально-психологічні явища.

Особливе місце в прогнозуванні конфліктів займає постійний аналіз як загальних, так і одиничних причин конфліктів.

Попередження конфлікту – це вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту. Попередження конфліктів базується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини назріва­ючого небажаного конфлікту починається активна діяльність по нейтралізації дії всього комплексу детермінуючих його факторів. Це так звана вимушена форма попередження конфлікту.

Але конфлікти можна попереджати, здійснюючи в цілому ефективне управління соціальною системою. У даному випадку управління конфліктом (у тому числі і попередження кон­флікту) є складовою частиною загального процесу управління в цій системі. Основними шляхами такого попередження конфліктів в організаціях можуть бути:

·постійнатурбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

·підбір і розміщення співробітників з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;

·дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу і осо­бистості;

·виховання співробітників, формування в них високої
психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Подібну форму попередження конфліктів на відміну від попередньої можна назвати превентивною.

Стимулювання конфлікту – це вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на провокацію, виклик кон­флікту. Стимулювання виправдане по відношенню до кон­структивних конфліктів. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути дуже різними: постановка проблемного питання для обговорення на зборах, нарадах, семінарах і т. ін.; критика ситуації, що склалася на нараді; виступ з критичним матеріалом у засобах масової інформації тощо. Але при стимулюванні того чи іншого конфлікту керівник повинен бути готовим до конструктивного управління ним. Це необхідна умова в управлінні конфліктами. Її порушення, як правило, призводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту – це вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку вбік розв’язання. Регулювання як складний процес передбачає ряд етапів, які важливо врахо­вувати в управлінській діяльності.

1 етап. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

2 етап. Легитимізація, тобто досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з визнання і дотримання встановлених норм і правил кон­фліктної взаємодії.

3 етап. Інституціалізація, тобто створення відповідних органів управління, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.

Крім того, в процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології (табл. 6).

Розв’язання конфлікту – це вид діяльності суб’єкта управління, пов’язаний із завершенням конфлікту. Це заключний етап управління конфліктом. Розв’язання конфлікту може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне розв’язання конфлікту здійснюється тоді, коли усуваються не всі причини або конфліктні ситуації. У такому випадку неповне розв’язання конфлікту може бути етапом на шляху до його повного розв’язання.

Таблиця 6. Технології регулювання конфліктів

Технології	Зміст
Інформаційні	Ліквідація дефіциту інформації; виключення помилкової інформації; усунення чуток
Комунікативні	Організація спілкування між суб’єктами конфліктної взаємодії
Соціально-психологічні	Робота з неформальними лідерами і мікрогрупами; зниження соціальної напруженості та підвищення рівня соціального клімату в колек­тиві
Організаційні	Вирішення кадрових питань; використання методів стимулювання праці; оптимізація умов взаємодії співробітників

 

3. У процесі управління конфліктною ситуацією велике значення мають питання з прийняття науково обґрунтованого рішення з усунення конфліктної ситуації.

Рішення з управління конфліктом – це вибір дій, які повинна зробити людина (посадова особа) з метою усунути причини, які спричинили конфлікт, або змінити поведінку учасників конфлікту. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень мо­жуть займатися як окремі особистості (внутрішньоособистісні і міжособистісні конфлікти), так і різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділи психології і соціології, профспілковий комітет, міліція, суди та ін. Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від багатьох факторів: змісту самого конфлікту, умов його виникнення і розвитку та ін. Тому універсального алгоритму управління конфліктами немає. Можна визначити лише доцільні кроки. Вони тісно пов’язані з етапами прийняття раціонального науковообгрунтованого рішення. Кожен етап за змістом реалізує визначену функцію управління (аналіз, планування, організація, мотивація, контроль) і здійснюється системою певних методів залежно від конфлікту.