Это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот

Курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины,

Независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого

Материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями,

Которые должны быть приняты преподавателем.

Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону

Посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более

Талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет

Менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный

Импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны,

знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.

Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту

неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно

Достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это

Единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к

Разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы

Выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы

Не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями

Производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты

сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это

приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится

мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли

Это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при. выполнении данной

работы?"

Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и

Конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых

Решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном

Случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более

Того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет

Способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях

(см. главу 7) при принятии окончательных решений.

Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные

Коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими

Коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным

Симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких

Показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют

Дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после

Того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным

министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел "друзей" в своем

Кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем

исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент "Дженерал моторс"

Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем. не

Менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения

И обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что

Дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных

Симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела.