О с н о в н ы е п о н я т и я. Услуга – любое действие или выгода, которую одна сторона может предложить другой.

 

Услуга – любое действие или выгода, которую одна сторона может предложить другой.

Неосязаемость услуги означает, что ее невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить, упаковывать или изучать до получения.

Несохраняемость услуги означает, что ее нельзя хранить с целью последующей продажи или использования.

Неотделимость услуги от источника означает, что она одновременно предоставляется и потребляется. Услуги нельзя отделить от источника независимо от того, предоставляются услуга человеком или машиной.

Непостоянство качества – особенность услуги, состоящая в том, что ее качество может значительно изменяться в зависимости от того, кто, когда и где ее предоставляет.

Внутренний маркетинг – маркетинг, направленный на обслуживающий персонал и предполагающий обучение и мотивацию сотрудников с целью обеспечения удовлетворения потребителя.

 

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Статистические данные показывают существенный рост объема рынка услуг. Какими факторами предопределяется увеличение объема и ассортимента услуг в России и за рубежом?

2. Каково соотношение терминов «продукт», «товар», «услуга»?

3. Как вы понимаете термин «выгода от продукта»?

4. Какие характеристики свойственны услугам?

5. Что означает термин «неосязаемость»? Приведите примеры услуг и выделите их как неосязаемые.

6. Какие проблемы создает несохраняемость услуг?

7. Какие причины создают неоднородность обслуживания?

8. Какие условия необходимы для организации услуг в силу одновременности их производства и потребления?

9. Что такое «маркетинг взаимодействия», какими условиями он порождается?

10. Какие проблемы требуют использования внутреннего маркетинга в организации услуг?

 

11. Управление процессом маркетинга

 

11.1 Планирование маркетинга

 

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. Планирование охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Этот процесс различен в разных организациях. Крупные компании, как правило, разрабатывают подробный план маркетинга, основанный на корпоративной стратегии и охватывающий все товары и рынки. В других случаях он фрагментарен, состоит из плана по сбыту и плана рекламных мероприятий.

При всем многообразии подходов к планированию маркетинга можно определить общие требования к содержанию плана маркетинга и последовательности его разработки.

План маркетинга является органической частью процесса стратегического планирования. Принято различать текущее и стратегическое планирование. Текущее планирование, как правило, подразумевает составление годового плана, описывающего текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Стратегический план создается для того, чтобы предприятие могло использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Процесс разработки такого плана предполагает установление и сохранение стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Миссия - это сформулированное выражение предназначения бизнеса, долгосрочных задач, стоящих перед компанией, приемлемых способов ее достижения, а также основных норм и принципов, которых компания намерена придерживаться в отношениях со своими сотрудниками, потребителями, поставщиками и конкурентами. Миссия определяет основную цель компании, подчеркивает ее социальную значимость и служит средством консолидации и мотивации персонала.

Миссия компании «Дарья» формулируется так: «Задавать стандарты качества в индустрии продуктов легкого приготовления, прежде всего думая о наших клиентах и работниках предприятия! Учиться мировым технологиям и создавать марку, которой Россия будет гордиться!» А миссия компании «АльтерВест» состоит в том, чтобы: «Стать лидером в превращении настоящего мороженого в настоящее удовольствие для каждого, в любую погоду».

 

Миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения. Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать компании. Такие сведения содержатся в формулировке ее целей. Маркетинговые цели устанавливаются в двух аспектах: товары и рынки, поэтому основными показателями для их формулировки будут: объем продаж, прибыль, доля рынка, широта ассортимента. В соответствии с иерархией управления цели нижестоящего уровня дифференцируются и имеют более детальный характер, например, для отдела маркетинга – это обеспечение привлекательности нового товара для рыночного сегмента. Стратегические цели – это реально измеряемые ориентиры. Они должны иметь количественное выражение и указание сроков достижения. Например: «увеличить долю на рынке до 15% к концу второго года».

Прежде, чем сформировать план действий по повышению эффективности маркетинговой деятельности, необходимо провести анализ маркетинговой среды компании. Анализ или аудит маркетинга состоит из двух частей: внутреннего и внешнего аудита. Внутренний аудит сосредоточивается на тех областях деятельности, которые находятся под контролем маркетингового руководства компании, в то время как внешний аудит относится к факторам, которые руководство не может контролировать. Результаты аудита маркетинга – это основополагающие выводы, которые определяют дальнейшее развитие бизнеса.

Большое количество информации, собранное в процессе аудита фильтруется и находит концентрированное выражение в SWOT (СВОТ)-анализе (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности).

SWOT-анализ – это структурный подход к оценке стратегического положения компании посредством определения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Внутренние сильные и слабые стороны рассматриваются в комплексе с внешними возможностями и угрозами. В качестве примера приведем матрицу SWOT-анализа компании «Дарья» (табл. 12).

Опираясь на результаты SWOT-анализа, необходимо оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую они представляют. Руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и подготовить планы их нейтрализации. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Все возможности оцениваются на предмет их потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе не предполагают перечисление всех особенностей организации, - в список включают лишь те из них, которые могут стать ключевыми факторами успеха.

Таблица 12

Матрица SWOT-анализа компании «Дарья»

	Сила: возможности и перспективы	Слабость: опасности и угрозы
Внутренние	Команда профессионалов обладает видением рынка. Четкая структура принятия решений. Отлаженная дистрибуция. Творческий подход к маркетингу.	Компания построена по принципу «артели». Ответственность размыта. Важнейшие стратегические решения принимает один человек. Оборотных средств не хватает. Недостаток квалифицированных рабочих кадров.
Внешние	Более активный PR. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Расширение в регионы. Расширение ассортимента. Диверсификация по вертикали. Производство новых продуктов (готовый обед).	Ценовой прессинг со стороны торговых сетей. Медленный рост инфраструктуры рынка замороженных продуктов сдерживает реализацию. Растущая конкуренция на рынке замороженных продуктов и готовых обедов.

 

SWOT-анализ помогает в определении основных стратегических направлений деятельности организации. Руководство также должно спланировать свой хозяйственный портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается такой хозяйственный портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Чтобы сформировать оптимальный товарный портфель, нужно проанализировать уже существующий и решить, какие направления деятельности следует развивать, а какие сокращать.

Одним из методов анализа хозяйственного портфеля является матричный метод, разработанный в Boston Consulting Group (фирма – консультант в области управления). Используя матрицу BCG (табл. 13), компания классифицирует все свои направления деятельности на основе двух критериев – темпов роста объемов продаж и относительной доли рынка.

 

Таблица 13

Матрица Boston Consulting Group (BCG)

	Относительная доля рынка
Низкая	Высокая
Относительный темп роста объема продаж	Высокий	«???»	«Звезды»
Низкий	«Собаки»	«Дойные коровы»

 

Вопросительные знаки (низкая доля, высокий рост) – продукты, имеющие низкую долю на быстрорастущих рынках. Имеются в виду продукты, находящиеся на начальной стадии цикла жизни. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций. Часто финансовые затраты на них значительно превышают приносимый ими доход. Поэтому руководство должно решить вопрос о возможности продолжения их инвестирования или их удалении, откуда и название этого типа продуктов.

Звезды (высокая доля, высокий рост) – продукты, занявшие большую долю быстрорастущего рынка. Речь идет о товарах на стадии роста. Большая часть дохода, приносимого этими товарами, идет на укрепление их собственной позиции. С замедлением роста рынка «звезды» могут стать «дойными коровами».

Дойные коровы (высокая доля, низкий рост) продукты, достигшие стадии зрелости. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят предприятию большую прибыль, которую можно направить на развитие других продуктов.

Собаки (низкая доля, низкий рост) продукты, достигшие стадии зрелости и упадка. Пока они дают прибыль, ее следует инвестировать в «звезды» и «вопросительные знаки». При опасности убыточности их удаляют, если нет стратегических соображений для их сохранения, например, в ожидании роста рынка.

Матрицу BCG можно построить на основании либо экспертных оценок, либо количественных данных, полученных из финансовой отчетности компании и с помощью методов статистической обработки данных.

В таблице 14 приведена матрица BCG компании «Дарья».

Таблица 14

Матрица Boston Consulting Group компании «Дарья»

	Относительная доля рынка
Низкая	Высокая
Относительный темп роста объема продаж	Высокий	«Пельмени самолепные» «Царь-батюшка»	«От Дарьи»
Низкий	«Толстый кок» «Питерский смак» «Добрый продукт	«Дарья»

 

Марка «Дарья», три года бывшая явной «звездой», со временем превратилась в классическую «дойную корову», обеспечивающую ресурсами марки-«звезды» и «вопросы». У марки «Царь-батюшка» есть шансы стать «дойной коровой». Относительно марок-«собак», руководство компании должно принять решение о целесообразности их производства.

 

Конечно, при выборе оптимальной стратегии нельзя полагаться только на анализ товарного портфеля. Но он помогает руководству оценить общее положение компании и вклад каждого направления деятельности или товара, распределить ресурсы по направлениям и нацелить предприятие на будущий успех.

Стратегия маркетинга – главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому, организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Для разработки и формулировки стратегии роста часто используется матрица Ансоффа (рис. 26). Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

Стратегия углубления рынка заключается в расширении присутствия на освоенных рынках. Более глубокое проникновение на рынок может происходить за счет увеличения приверженцев существующей марки или за счет более частого употребления товара.

Стратегия расширения рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Это может быть переход на новые сегменты рынка или на новые географические рынки.

 

Углубление рынка Развитие товара   Расширение рынка Диверсификация

Существующие товары Новые товары

Существую-

щие рынки

 

Новые рынки

 

Рис. 26. Стратегии развития (матрица Ансоффа)

 

Стратегия развития товара заключается в увеличении сбыта путем улучшения существующих или разработки новых товаров для имеющихся рынков.

Стратегия диверсификации осуществляется, когда появляются новые товары, разработанные для новых рынков. Это наиболее рискованная стратегия, но она можетстать необходимой, если существующие товары и рынки дают мало возможностейдля будущего роста.Различают три формы диверсификации.

- горизонтальная диверсификация – пополнение ассортимента совершенно новыми для предприятия товарами, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры – автомобильное предприятие начинает производство туристических палаток;

- диверсификация вертикальная – пополнение ассортимента схожими товарами, рассчитанными на новых клиентов – производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;

- побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи) – участие «Пепси-кола» в производстве спортивного инвентаря.

Ниже приводится матрица Ансоффа для компании «Дарья», разработанная в 2002 году (рис. 27).

 

 

Санкт-Петербург и Санкт-Петербург – Москва – пельмени продукты «Здоровая линия»   Регионы – пельмени Регионы – пицца, торты

Существующие товары Новые товары

Существую-

щие рынки

 

Новые рынки

 

Рис. 27. Матрица Ансоффа компании «Дарья»

 

Успешная реализация стратегий роста зависит от возможностей компании создать и удержать преимущества по отношению к конкурентам, поэтому разработка маркетинговых стратегий включает выбор конкурентной позиции. Майкл Портер предложил следующие конкурентные стратегии позиционирования, которые назвал выигрышными.

Стратегия абсолютного превосходства по издержкам предполагает, что компания достигает наименьшего уровня издержек производства и обращения товаров, что позволяет ей установить цену, меньшую, чем у конкурентов и завладеть значительной долей рынка.

Стратегия специализации заключается в том, что фирма создает особый, высокоспециализированный товарный ассортимент и особую маркетинговую программу и завоевывает лидерство в данной категории товаров.

Стратегия концентрации означает, что фирма сосредоточивает свои усилия на качественном обслуживании отдельных сегментов рынка, а не на охвате всего рынка.

Майкл Портер выделял и четвертую, проигрышную стратегию, которая заключается в отсутствии четкой конкурентной позиции и стремлении преуспеть по всем стратегическим направлениям.

После выбора маркетинговых стратегий переходят к детальному планированию маркетингового комплекса, т.е. к принятию решений относительно основных маркетинговых инструментов (товар, цена, распространение, продвижение), совокупность которых должна обеспечить желаемую реакцию целевого рынка и достижение маркетинговых целей. Эффективная маркетинговая программа предполагает, что все элементы маркетингового комплекса должны быть сбалансированы между собой оптимальным образом, соответствовать нуждам потребителей и ресурсам компании и способствовать достижению конкурентного преимущества.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели бизнеса. Эффективность этой деятельности во многом зависит от квалификации и компетентности сотрудников, а также от того, как организован данный процесс и распределены полномочия сотрудников. Проблемы организации работы маркетинговых служб будут рассмотрены ниже.

Последняя стадия в процессе планирования маркетинга – контроль. Назначение системы контроля состоит в оценке результатов планирования маркетинга. Если эти результаты не соответствуют поставленным целям, предпринимаются корректирующие действия. На рис. 28 показан в обобщенном виде процесс планирования маркетинга.

Помимо общего плана маркетинговой деятельности должны разрабатываться подробные планы маркетинга для каждого направления деятельности, товара и товарной марки. Примерная структура плана маркетинговых мероприятий показана в табл. 15.

 

Таблица 15

Структура плана маркетинговых мероприятий

Раздел	Содержание раздела
Резюме	Основные тезисы плана
Ситуационный анализ	Основная информация о рынке, товаре, конкурентах, а также об угрозах и возможностях, которые могут оказать влияние на товар
Задачи и проблемы	Кратко сформулированные задачи предприятия по данному товару по объему продаж, доле рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может столкнуться предприятие при выполнении этих задач
Маркетинговая стратегия	Общий маркетинговый подход, который будет использоваться для достижения запланированных целей
Программы действий	Содержит перечень маркетинговых мероприятий с указанием исполнителя, сроков исполнения и суммы затрат
Бюджет	Предполагаемые доходы и расходы, позволяющие дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения плана
Контроль	Указание форм контроля

 

План маркетинга для отдельных направлений деятельности, групп товаров или марок конкретизирует общие цели и стратегии с учетом особенностей целевых сегментов. Принимая во внимание специфические характеристики целевых групп покупателей, разработчики плана определяют частные стратегии для таких элементов комплекса маркетинга как новые товары, области сбыта, ценообразование и продвижение.

Маркетинговые стратегии необходимо преобразовать в программы конкретных действий, которые должны дать ответы на следующие вопросы. Что будет сделано? В какие сроки? Кто будет отвечать за эту работу? Сколько это будет стоить? Например, если в программе сделан акцент на рекламу, как основное средство увеличения продаж, должны быть определены конкретные рекламные акции.

Разработка бюджета – одна из самых ответственных задач, с которыми приходится иметь дело разработчикам плана маркетинга. Бюджет маркетинга – это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т.д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Доходная часть бюджета рассчитывается на основе прогнозов продаж товаров и средней цены. Составление маркетингового бюджета - это решение оптимизационной задачи с большим числом переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, т.е. задачи прогностического типа. Влияние переменных, как правило, нелинейно и также определяется эмпирическим путем, поэтому в определении маркетингового бюджета большую роль играют опыт специалистов по маркетингу и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

На практике чаще всего используются упрощенные методы. Один из распространенных методов – планирование «от возможностей» – применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Другой популярный метод – метод «фиксированного процента» – основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод прост, но имеет существенный недостаток, он ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). Более обоснованными считаются методы, основанные на анализе затрат конкурентов и учитывающие цели и задачи маркетинга. В этом случае делаются расчеты затрат по отдельным мероприятиям плана. Для повышения обоснованности бюджета рекомендуется проведение многовариантных расчетов при различных комбинациях средств маркетинга.

В последнем разделе плана намечаются меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана. По окончании сроков выполнения отдельных мероприятий плана обычно составляются отчеты, позволяющие руководству оценивать результаты и выявлять направления, по которым поставленные задачи не выполняются. Менеджеры этих направлений должны проанализировать проблемы предпринять корректирующие действия.

Организация маркетинга

Организация маркетинговой деятельности предполагает решение следующих проблем: построение организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами предприятия.

Все многообразие организационных структур управления маркетингом можно свести к нескольким типам – функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных типов.

Функциональная организация (рис. 29) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.).

 

 

Управляющий, ответственный за:

 

Рис. 29. Функциональная оргструктура управления маркетингом

 

В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет заместитель директора по маркетингу. На практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и подразделение сбыта может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике отдел сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции фирмы. Однако в службе маркетинга может быть подразделение по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаропроводящей сети.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

 

 

Рис. 30. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом

Функционально-продуктовая организация (рис. 30) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Преимущества данной структуры управления заключаются в том, что менеджер, занимающийся определенным продуктом, хорошо знает его особенности и имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга. Однако он наделен не всеми полномочиями, например, исследования, опытно-конструкторские разработки, производство, финансирование находятся вне сферы его прямого влияния.

 

 

Рис. 31. Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом

 

Функционально-рыночная организация (рис. 31) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура. Преимущество функционально-рыночной структуры управления маркетингом заключается в возможности концентрации на специфических потребностях клиентов целевого сегмента. Однако если предприятие вступает в конкуренцию на многих сегментах, это может привести к нехватке ресурсов.

Иногда применяется смешанный тип организации, ориентирующейся одновременно на рынок, и на товар.

Например, в компании «Филипс» статус прежних организационных структур, специализирующихся на марках и товарах был понижен, а их деятельность была подчинена структурам, отвечающих за различные каналы распределения. В компании все еще существуют менеджеры по товару, которые отвечают за то, чтобы проекты изделия соответствовали рыночным требованиям. Однако при новом директоре, который объединяет функции руководства сбытом и маркетингом, акцент переместился в сторону рынков. Прежде торговый персонал, отвечающий за те или иные товары «Филипс», обслуживал розничных торговцев, предлагающих эти товары на рынке. Теперь созданы бригады по сбыту, специализирующиеся на обслуживании таких каналов распределения, как разветвленные торговые сети, независимые торговцы и заказ товаров по почте.

 

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, например выхода на рынок с новой продукцией.

Матричная структура (рис. 32) является наиболее подходящей для компаний, производящих широкий ассортимент товаров и продающих его на разнообразных рынках. Чтобы охватить как товарный, так и рыночный аспекты маркетинговой деятельности, в данной структуре предусмотрены должности управляющих по товару и управляющих по рынку. Управляющие по товарам отвечают за сбыт своих групп товаров и получение прибыли, осуществляют контроль за технологическими разработками, имеющими отношение к их товарам. Управляющие по рынкам сосредоточиваются на потребностях клиентов каждого рыночного сегмента. Для эффективной работы системы необходимо четко распределить ответственность за принятие решений между этими двумя группами менеджеров, поскольку в противном случае могут возникать конфликты. Кроме того, матричная организация неэкономна по ресурсам. Тем не менее ее двойная специализация позволяет тщательно анализировать как товары, так и рынки и за счет этого более полно удовлетворять потребности клиентов.

Рис. 32. Матричная оргструктура управления маркетингом

 

В своей практической деятельности компании используют различные модификации приведенных здесь типовых организационных структур и отражающих только общие принципы организации управления маркетингом. Некоторые предприятия вообще не имеют отделов маркетинга, распределяя маркетинговые функции по различным функциональным подразделениям. Однако большинство специалистов считают, что организация службы маркетинга важна, так как она существенно влияет на реализацию маркетинговой стратегии.