Маркетинговый менеджмент университета

Маркетинговые исследования позволяют получить информацию потребительских предпочтений ВУЗа по всем процессам жизненного цикла образовательных и научно–исследовательских услуг.

Как правило, ректора Вузов увлечены повседневными вопросами организации учебного и научно-исследовательского процесса, и упускают свои конечные цели – внедрения инновационных технологий в процессы деятельности вуза. В этой связи важно производить оценку направлений развития учебного заведения и выработку стратегии долгосрочных целей Вуза.

Стратегия имеет две составляющие: правильное распределение ресурсов и формирование конкурентного преимущества.

В этой связи Вузу необходимо расширить круг потребителей путем разработки и внедрения новых образовательных и исследовательских услуг, для существующих потребителей как стратегию «разработки новой образовательной услуги», так стратегии «расширения границ рынка». Это могут быть открытия филиалов, представительств в новых городах и регионах и по всему миру.

 

 

 

В связи с модернизацией белорусского образования и вхождением Республики Беларусь в Болонский процесс происходят изменения требований к качеству образования и систему управления университетом. В БелГУТе в целях выработки политики в области образовательных услуг с 2010 года функционирует Отдел управления качеством, который работает в тесной связи с учебно–методическим отделом, деканатами факультетов, кафедрами и всеми другими структурными подразделения университета по вопросам разработки, внедрения, актуализации документации и проведения мероприятий системы менеджмента качества.

При построении СМК опирались на процессный подход, который согласно международному стандарту ИСО серии 9000:2000 применяется для повышения результативности в управлении функционирования организации. В модели системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, на входе стоят требования потребителей и других заинтересованных сторон, а на выходе – удовлетворенность этих сторон. Требования к качеству определяют различные участники образовательного процесса, как внешние (государство, общество, работодатели) так и внутренние (студенты, преподаватели, сотрудники).

Создание рациональной организационно–управленческой структуры вуза для стимулирования его инновационной деятельности следует проводить в виде итерационного процесса, предполагающего возможность уточнения структуры в ходе её проектирования.
Для раскрытия данного тезиса далее в деятельности вуза выделим две сферы – организацию образовательного процесса и управление образовательным процессом.

Структуру деятельности в сфере организации образовательного процесса образуют: 1.1– подготовка процесса; 1.2 – проведение процесса.

В структуру деятельности управляющей сферы включены: 2.1 — планирование процесса; 2.2 – организация и регулирование процесса; 2.3 – контроль и анализ процесса; 2.4 – развитие процесса; 2,5 – повышение роли ДПО.

Распишем структуру деятельности вуза по элементам жизненного цикла разработки и реализации образовательной услуги, а также организации мероприятий в области стимулирования инновационной деятельности вуза:

1.1. Подготовка образовательного процесса
1.1.1. Разработка учебных планов.
1.1.2. Разработка рабочих программ.
1.1.3. Разработка методик активного обучения.
1.1.4. Разработка методик интерактивного обучения.
1.1.5. Разработка методик дистанционного обучения.

1.2. Проведение образовательного процесса

1.2.1. Организация входных тестов и испытаний.

1.2.3. Формирование студенческих групп и потоков.
1.2.3. Реализация структуры образовательного процесса.
1.2.4. Осуществление контроля учебного процесса различными методами.
1.2.5. Формирование обратной связи.
1.2.6. Координация структуры и длительности образовательного процесса.
1.2.7. Оценка эффективности образовательного процесса.

2.1. Планирование образовательного процесса

2.2. Организация и регулирование образовательного процесса

2.3. Контроль и анализ образовательного процесса

2.4. Развитие образовательного процесса
2.4.1. Исследование потенциального спроса на образовательные услуги и товары.
2.4.2. Оценка тенденций потребительского поведения.
2.4.3. Определение влияния внешней среды.
2.4.4. Определение ограничений.
2.4.5. Определение требований потребителей.
2.4.6. Формирование перспективного перечня образовательных услуг.
2.4.7. Определение стратегии охвата рынка и ориентации спроса.

2.5. Повышение роли ДПО.
2.5.1. Возможность интеграции науке и практике в рамках аспирантуры и магистратуры.
2.5.2. Организация профессиональной переподготовки (обучение) и практики (работа без отрыва от производства) в подразделениях вуза.
2.5.3. Участие вуза в развитии территориальных технопарков для улучшения экспериментальной базы проводимых мероприятий стимулирования и коммерциализации результатов инновационной деятельности.

В функции стимулирования инновационной деятельности вуза можно выделить несколько сфер исследования и анализа:

1. Удельный вес внебюджетной (рыночной) составляющей в образовательной деятельности вуза и конкурентоспособность образовательных услуг.

2. Качество и ассортимент предлагаемых услуг.

3. Демографическая ситуация.

4. Исследования рынка и разработки в области стимулирования инновационной деятельности вуза.

5. Довузовское и послевузовское обслуживание потребителей образовательных услуг как структурных элементов вуза.

6. Трудоустройство выпускников, продвижение образовательных услуг и товаров и организация рекламы.

7. Результаты от коммерческой и иной приносящей доход деятельности вуза.

Построение организационной структуры стимулирования инновационной деятельности вуза в рамках рациональной организационно–управленческой структуры вуза состоит в определении состава служб и структурных служб вуза с учётом их взаимодействия при решении задач стимулирования инновационной деятельности и осуществления для их реализации стратегических функций.

Функции стимулирования инновационной деятельности вуза можно подразделить на сосредоточенные и рассредоточенные по следующему критерию: является ли осуществление функций развитием инновационной деятельности вуза? Если да, то такие подразделения можно считать осуществляющими сосредоточенные функции стимулирования инновационной деятельности. Рассредоточенные функции стимулирования инновационной деятельности вуза могут осуществлять любые структурные службы вуза, участвующие в организации и проведении образовательного процесса. Сегодня их, как правило, осуществляют службы стратегического развития вуза.

Для создания рациональной организационно–управленческой структуры вуза и обеспечения его функционирования требуются квалифицированные кадры и эксперты разных направлений деятельности. В силу профильности вузов в их кадровом составе имеются специалисты всех направлений деятельности службы стратегического развития, которые могут быть привлечены к реализации программ стимулирования инновационной деятельности на основе полной или частичной занятости. Содержание и структура функций секторов могут расширяться и корректироваться в процессе функционирования службы стратегического развития вуза.

Наряду с созданием и развитием специализированных структур и служб вуза особое внимание в настоящее время при стимулировании инновационной деятельности вуза следует уделять развитию прямых контактов с рынком образовательных услуг главной движущей силой вуза — преподавателей. В то время как подразделения стратегического развития в основном занимаются техническими вопросами, и сравнительным анализом эффективности различных мероприятий в области стимулирования инновационной деятельности, связь преподавателей с рынком образовательных услуг должна стать инструментом ориентации разрабатываемых и реализуемых ими курсов на удовлетворение образовательных потребностей конкретных клиентов.

 

Понятия «стратегическое управление», «стратегическое планирование», «стратегическое решение» прочно вошли в современную теорию и практику управления. Сегодня стратегическое мышление является надежным путеводителем любого руководителя, который задумывается над перспективой развития своей организации. Поэтому каждый ректор вуза, декан факультета, заведующий кафедрой стремится приобрести имидж талантливого стратега, способного творчески решать задачи управления и гибко реагировать на вызовы внешней среды, которые определяют перспективы деятельности учреждения.

Осмысленный и обоснованный выбор стратегии требует выделения критериев ее эффективности, к ним необходимо отнести:

• соответствие целям развития вуза;

• наращивание потенциала вуза;

• достижение баланса стратегических интересов вуза и его подразделений;

• уровень развития корпоративной культуры вуза;

• степень обеспечения качества образования и уровень конкурентоспособности выпускников;

• уровень развития социального партнерства и степень гармонизации интересов групп влияния;

• соответствие классической концепции образовательного менеджмента.

Рассмотрим эти критерии подробнее. Для вуза чрезвычайно важен ответ на вопрос: отвечает ли избранная стратегия перспективным целям его развития или отражает только состояние функционирования.

Например, если университет ставит перед собой задачу стать центром развития науки, культуры и образования в регионе, то вполне закономерным будет выбор стратегии образовательного менеджмента, направленный на усиление региональной составляющей в содержании университетского образования и осуществления различных видов социального взаимодействия с региональными институтами. Если в качестве цели развития выступает интернационализация высшего образования, то вполне оправданы будут стратегии интеграции в мировое и европейское культурно–образовательное пространство, развитие билингвального обучения и поликультурного воспитания студентов.

Сказанное, однако, не означает, что стратегии образовательного менеджмента, направленные на улучшение функционирования организации, являются бесполезными и непродуктивными. Необходима адекватная и реалистическая оценка таких стратегий: они способны закрепить успех, улучшить качество достигнутого, но не позволяют двигаться вперед.

Так, например, если БелГУТ добился серьезных успехов в организации производственной практики студентов и выбирает стратегию укрепления связи с производством, то выбранная стратегия является весьма полезной с точки зрения улучшения функционирования вуза и закрепления достигнутых рубежей.

Стратегия образовательного менеджмента может считаться эффективной, если она способствует позитивным количественным и качественным изменениям научно–образовательных и кадровых ресурсов.

Участники процесса инновационного развития должны развивать кадровый потенциал вуза как по формальным показателям (защита диссертаций, увеличение числа преподавателей высшей квалификации, персональные награды и поощрения), так и по неформальным (авторские программы и научные разработки, инновационные технологии, работа временных творческих групп и коллективов); насколько в научной деятельности и образовательном процессе освоены новые информационные технологии, улучшилось учебно–методическое обеспечение, техническая база учреждения.

Количественный и качественный рост ресурсов организации, усиление их мобильности и продуктивности является подтверждением эффективности стратегии.

Важным критерием эффективной стратегии развития современного университета является достижение баланса стратегических интересов вуза и его подразделений.

Высшая школа традиционно состоит из самоуправляющихся подразделений: институтов, факультетов и кафедр, в которых преобладают коллегиальные методы принятия решений и наблюдается рациональное сочетание преемственности и обновления в составе преподавательских, научных и руководящих кадров. Такое устройство создает особую атмосферу динамичного консерватизма, когда высшие учебные заведения, сохраняя свою идентичность, развиваются достаточно высокими темпами, освобождаются от догматических воззрений, усваивают новые взгляды и адекватно отвечают на вызовы времени.

Исходя из этого, стратегия образовательного менеджмента вуза – это не только общая генеральная стратегия организации в целом, но и совокупность множества стратегических линий отдельных факультетов, кафедр, научных лабораторий, междисциплинарных центров и других подразделений. От того, насколько общая стратегия учитывает особенности локальных стратегий и насколько локальные стратегии вписываются в общую канву генеральной стратегии, в конечном счете, будут зависеть успех или неуспех развития организации.