Технология антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Но в рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения – это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении. Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку ему придется постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовиться; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

1. Условия разработки решений:

· относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке; экстремальные. В таких условиях от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы; кризисные – характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избегания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

Этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации; в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации, предполагающую изменение структуры организации, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Модели, полученные на этапах 5–7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляют с учетом новых полученных результатов.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления. Анализ деятельности может вестись в различных направлениях, по разным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: персонала; производственных технологий; финансового состояния организации; информационного обеспечения; организации управления; правового поля; положения организации в общественных отношениях; безопасности и риска; экономической ситуации и тенденций рынка. Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов. Основные направления анализа финансового состояния организации: анализ динамики состава и структуры имущества организации; оценка движения источников финансирования; анализ состояния запасов и затрат; анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере оцениваются системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется выяснить: как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации; вопрос о своевременном предоставлении информации.

Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам. Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает следующие моменты.

1. Маркетинговая оценка объема продаж продукции:

o проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса; определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.); изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции; на какой стадии развития находится продукция; на какое время приходился ее расцвет.

2. Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов: описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж; определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

3. Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, следует определить:

o основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя; почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.); где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем); качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше; ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты.

4. Анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т. д.), т. е. следует определить: что мешает продавать; существует ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи; часто ли возникают неплатежи при продаже товара; как надежно работают поставщики.

5. Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж: определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы); составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы; провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта; взять на работу еще двух-трех сотрудников, чтобы повести сравнение производительности труда; ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги; сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара.

Технология антикризисного управления – решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.

Контрольные вопросы к теме № 3

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования, дайте их краткую характеристику.

3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Предложите свою стратегию из десяти управленческих шагов по выведению фирмы из кризиса.

5. В чем особенности технологий антикризисного управления?

6. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления?

7. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?

8. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

9. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?