Развитие и завершение конфликта

 

Конфликт можно распознать уже на ранней стадии его возникновения, поскольку ничто не появляется на пустом месте. Перед острым конфликтом всегда бывает некий предварительный этап.

Для возникновения конфликта, как правило, нужно совпадение трех условий, как то:

1) один из участников активно и сознательно действует, наносит другому ущерб (напр., психологический, моральный или физический);

2) другой участник должен осознать, что эти действия направлены против него (ведь бывает, что вторая сторона и не подозревает об этом, тогда конфликта и не будет);

3) другая сторона тоже начинает действия в ущерб первой по принципу: ах, ну раз ты так, то я вот так (т.е. "око за око, зуб за зуб").

Возможен такой этап, как инцидент (то, что называют последней каплей), когда не вовремя сказанное слово или действие воспринимается как повод к началу "военных действий". По сути своей такой инцидент - это начальная точка реализации накопленного потенциала скандала. Поэтому за начало скандала инцидент принимать неверно в принципе, скандал уже развивался до него в форме нарастания потенциальной энергетики возможного внешнего проявления. После инцидента начинается период эскалации - энергия конфликта нарастает, она ищет и находит выход для себя. Растет эмоциональное напряжение и вместе формируется и развивается образ врага. Этот образ характерен тем, что стороны смотрят друг на друга как будто через прицел, и если до этого периода их интересы могли сосуществовать, то теперь это становится невозможным. Оживляются старые обиды, остро переживаются новые, контакты между участниками конфликтной ситуации если и сохранялись до сих пор, то теперь резко сокращаются, стороны стремятся к насилию и наносят друг другу ответные удары.

К способам противодействия оппонентам в конфликте относятся:

- убеждение оппонента;

- критика оппонента;

- грубость по отношению к оппоненту;

- обращение за поддержкой к начальнику;

- обращение за поддержкой к общественности;

- добросовестная работа как средство укрепления своей позиции;

- обращение за поддержкой к сослуживцам, коллегам по работе;

- угрозы оппоненту;

- дезинформация о причинах конфликта начальников и сослуживцев;

- сбор компрометирующих материалов на оппонента.

С течением времени участники конфликта начинают постепенно понимать, что период эскалации не может продолжаться долго, поскольку он истощает силы обеих сторон, и наступает следующий этап - сбалансированное противодействие. Накал страстей снижается, и становится понятно, что решить конфликт силовыми методами не удается. Тогда обычно одна из сторон (или обе сразу) приходят к осознанию необходимости договариваться или взять паузу для того, чтобы осмыслить происходящее и продумать план дальнейших действий. Это начальная стадия завершения конфликта. Само завершение конфликта возможно разными способами.

Существуют условные формулы конфликта, позволяющие рассчитать и сравнить цену продолжения конфликта и выхода из него - определить, что выгоднее: продолжать конфликт или заканчивать. Эти формулы применяют конфликтологи и с их помощью добиваются большей ясности, позволяющей оценить происходящее и поставить цель для дальнейших действий. Цена конфликта для каждой из сторон складывается из суммы трех величин:

1) затрат энергии, времени и сил на конфликтную деятельность;

2) ущерба, который наносят стороны друг другу;

3) потерь, связанных с ухудшением общей ситуации.

Каждый человек прекрасно понимает, сколько он сил и времени затратил, какой престиж в глазах окружающих утрачен и т.д. Совокупность перечисленного показывает, сколько стоит продолжение конфликта, и может иметь свой эквивалент.

Цена конфликта в организации складывается из нескольких составляющих, как то:

а) моральные потери превращаются в финансовые:

- значительно снижается производительность труда;

- значительны потери рабочего времени;

- на достижение договоренностей в конфликтной ситуации уходит много рабочего времени;

б) снижается качество принимаемых решений:

- решения принимаются на искаженной информации;

- точность и полнота информации снижаются;

- примешиваются посторонние мотивы - власть, влияние и пр.;

в) увольняются квалифицированные кадры;

г) происходит реструктуризация работ:

- нарушение взаимодействия;

- развал коммуникаций;

д) появляются саботаж, воровство, ущерб;

е) происходит снижение мотивации;

ж) возрастает заболеваемость работников:

- психосоматика;

- стресс;

- ухудшение самочувствия.

Если цель конфликта пока не достигнута, чтобы решить, заканчивать его или нет, по формуле можно подсчитать цену выхода из конфликта - разность между тратами, с которыми сопряжен выход из конфликта (придется написать объяснительную записку, извиниться или возместить ущерб), минус приобретения, которые даст выход из конфликта (прежний ход жизни, нормализация отношений, улучшение настроения, открытие новых возможностей и т.д.).

Цель остановить конфликт обычно ставят перед собой на стадии его эскалации, когда он успевает вскрыть проблемы и противоречия, которые есть в компании, что само по себе, конечно, хорошо. Но процесс их вскрытия очень болезнен, и эмоциональное равновесие участниками конфликта обретается очень тяжело. Было бы, конечно, очень полезно научиться распознавать предконфликтные ситуации и разрешать противоречия еще до начала формирования образа врага, поскольку до этого люди еще в состоянии мыслить логически, они еще не оказались в плену эмоций, и потому возможен открытый конструктивный разговор.

После стадии сбалансированного взаимодействия и завершения конфликта есть еще постконфликтный период, в ходе которого осознается произошедшее и осуществляется переход от эмоций к логике.

Существуют несколько вариантов стратегии завершения конфликта, как то:

1) стратегия избегания - сделать вид, что ничего не было, чтобы избежать напряжения, отложить необходимость решения спорного вопроса как можно дальше и вообще заранее снять с себя ответственность за его возможное разрешение;

2) стратегия приспособления - принято решение уступить, потому что стало понятно, что желаемого не достичь (и в данном случае важнее, например, не выиграть самому, а сохранить хорошие отношения);

3) стратегия соперничества - означает возвращение ко второму этапу (эскалации) на новом уровне, характеризуется настойчивым стремлением добиться своего;

4) стратегия компромисса. Выражение "достичь компромисса" - синоним наиболее полного разрешения спорной ситуации. В действительности эта стратегия может оказаться опасной, поскольку интересы участников конфликта удовлетворяются лишь на половину и на самом деле обе стороны в силу ощущения дискомфорта от половинчатости решения только и ждут удобного случая, чтобы продолжить схватку в надежде победить;

5) стратегия сотрудничества - это наиболее продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов. Каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были полностью удовлетворены. При воплощении такой стратегии нужно много трудиться, прежде всего, душевно, интеллектуально, для того чтобы найти подходящий выход. Как правило, осуществление подобного поиска требует вмешательства подготовленного специалиста. Результатом же является объединение энергии обеих конфликтующих сторон для совместной работы по преодолению препятствий к достижению их, уже общей, цели.

Взаимодействие в конфликте лишь на первый взгляд кажется хаотичным. В действительности есть ряд закономерностей, соблюдение которых сокращает дорогу к поставленной цели. Более эффективным, как правило, бывает тот оппонент, который лучше умеет дистанцироваться от личных обвинений. Значительно лучше, чем упреки, действует употребление безличных фраз, определяющих ошибку (не надо говорить "вы допустили оплошность", надо сказать "произошло недоразумение"). Обвиняемый в чем-либо человек думает о защите, а не о сотрудничестве - знание этого факта нужно проявлять в жизни.

Полезно прилагать старания к тому, чтобы понять партнера, искать логику в его рассуждениях. Это нужно не для того, чтобы убедить себя в его правоте, а для того, чтобы убедить партнера в своей беспристрастной заинтересованности при решении проблемы. Конструктивный пример, как и любой другой, бывает заразительным. Кроме того, искренняя заинтересованность оппонентом порождает симпатию, а она уже не позволит участникам конфликта сформировать на месте друг друга образ врага. Признаком настоящего мастерства бывает способность нападение на себя преобразовать в нападение на проблему: "Вы сердитесь на меня. Но мы оба понимаем, что дело не во мне и не в вас, а в том, что мы обсуждаем. Давайте попробуем разобраться, что же стоит за эмоциями". Умение при необходимости конструировать подобные фразы и желание делать это искренне являются верными признаками того, что данный сотрудник вполне мог бы стать в организации менеджером по конфликтам.