Искусство ведения деловых совещаний.

 

Ведение делового совещания – дело непростое.

Каждый руководитель должен знать некоторые правила, по которым ведется деловое совещание. Эти правила позволяют сделать работу совещания более продуктивной и эффективной.

Итак, начинать совещание лучше точно в заявленное время. При этом сразу в начале совещания нужно оговорить регламент выступлений и порядок голосования и принятия решений, чтобы потом не было разногласий и путаницы в этих вопросах.

Далее, одному из участников следует поручить ведение протокола заседания (если для этого не предусмотрен отдельный работник, например, секретарь).

Также следует прислушаться к советам психологов: они предлагают перед началом совещания подготовить 2-3 приятных комплимента участникам. Психологи при этом говорят, что здесь действует так называемый «закон края»: начало чего-либо всегда создает фон для основной его части, а концовка оставляет общее впечатление об этом событии. Таким образом, сделав пару комплиментов участникам совещания или отпустив пару приятных шуток, руководитель настроит коллектив на доброжелательный и дружественный лад.

Также удачным началом станет напоминание участникам о том, какие решения и выводы были приняты и сделаны в ходе прошлого совещания. Также следует напомнить, какие из них еще не реализованы и отметить важность их реализации; указать еще раз, кто ответственен за их исполнение.

Такое начало совещания настроит участников на деловой лад и активизирует их работоспособность.

Руководителю как ведущему совещания следует ознакомиться с техникой вступительного слова. Обычно такая речь занимает 3-4 минуты и включает следующие важные сведения:

1. Цель собрания и проведения совещания и задачи;

2. Повестку дня;

3. Варианты возможных решений и условия их принятия;

4. Порядок оформления и ведения протокола совещания.

Также в начале совещания следует определить последовательность обсуждения проблем и вопросов. Можно установить любую последовательность, но наиболее целесообразным считается установление последовательности по убыванию важности: то есть вначале самые важные и сложные проблемы, а затем менее важные и значительные.

Хотя психологи отмечают, что самым первым в обсуждении должен быть какой-либо интересный, но не дискуссионный вопрос. Как правило, на него не уходит много времени и решается он весьма быстро и легко для всех участников, но его решение имеет огромное значение для групповой психологии: участники совещания, быстро и без труда решившие первый вопрос, пребывают в приподнятом настроении и готовы также быстро и просто решить остальные вопросы.

Важно знать, что существует два вида (стиля) ведения совещания: дипломатический и авторитарный.

Первый предполагает учет мнения всех участников совещания и постоянное применение компромиссов. При этом каждый участвующий в совещании чувствует и видит свой вклад в решение вопросов и понимает, что его мнение, как самостоятельной единицы коллектива, важно руководителю.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком веде­нии совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую инфор­мацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор стиля ведения совещания зависит от его целей и задач, от конкретной ситуации, от обстоятельств. Например, дипломатический стиль уместен, когда:

1. Есть время обсудить каждый вопрос, выслушать каждое мнение, то есть когда решение вопроса не так срочно;

2. Для верности решения необходимо непосредственное участие всех присутствующих в его принятии;

3. Участники компетентны в решении данной проблемы и имеют представление о том, как ее решить;

4. Возникли разногласия о принятии решения и следует их устранить путем переговоров.

Авторитарный стиль ведения допустим тогда, когда решение необходимо принять в кратчайшие сроки или нет возможности обратиться к помощи партнеров.

Психологи отмечают, что ни первый, ни второй стиль не являются «плохими». Каждый из них может принести успех, главное подобрать его в соответствии с ситуацией.

Но ученые экономисты говорят о том, что в условиях рыночных отношений, когда командно-административная экономика для нашей страны осталась в прошлом, гораздо эффективнее использовать дипломатический стиль, нежели чем авторитарный.

В данной курсовой работе мы чуть подробнее рассмотрим дипломатический стиль ведения совещания как более предпочтительный в современных условиях.

Главная задача менеджера, ведущего совещание в таком стиле – привлечение как можно большего количества фактов для более полной оценки обсуждаемого вопроса и вовлечения всех присутствующих в его обсуждение.

Как пишет в своих работах известный психолог Алан Е. Айви, прежде всего менеджер, который ведет совещание, должен выяснить две вещи: каковы факты и как к ним относятся присутствующие.

Несомненно, менеджер должен иметь свой взгляд на каждый обсуждаемый вопрос, но необходимо знать и точку зрения участвующих в совещании. Это поможет определить, чье мнение более верно и принять в итоге правильное решение.

Факты и оценка этих фактов – это основа для принятия решения по мнению Алана Е. Айви. И чтобы получить такие данные, необходимо правильно задавать вопросы. С помощью правильно поставленных вопросов человек может выяснить последовательность мыслей другого человека, которую можно в дальнейшем проанализировать и прийти к нужным выводам. Таким образом, вопросы – это тот инструмент, с помощью которого можно направить совещание в нужное русло. Поэтому в данной курсовой работе уделим им некоторое внимание.

Все вопросы, которые можно поставить в ходе совещания, можно поделить на открытые и закрытые. Открытые – «как?», «зачем?», «почему?», «кто?» и так далее, то есть такие, которые предполагают самостоятельный ответ. Закрытые вопросы предполагают ответ «да» / «нет».

Более полезными являются вопросы открытого типа, так как они предполагают творческий ответ и позволяют адресату выразить свое мнение по проблеме. Такие вопросы позволяют составить полную картину фактов и мнений. Особенно в ходе совещания важно задавать вопрос «почему?», так как он помогает понять причины, по которым сложилось у человека то или иное мнение. Это полезно как для руководителя, проводящего совещание, так и для самого высказывающегося (помогает разобраться в самом себе).

В целом использование открытых или закрытых вопросов зависит от обсуждаемой проблемы, от ситуации и обстоятельств.

Есть еще один важный момент. Известно, что человек охотнее будет излагать свое мнение, если его поощряют к этому. Но каждый человек воспринимает поощрение по-своему. В целом, необходимо прибегать к невербальному выражению расположения к человеку, пока он говорит (да и в ходе всего общения). Например, можно легонько кивать, выслушивая мнение, или подаваться вперед, показывая заинтересованность; на лице должна быть легкая доброжелательная улыбка, но такая, чтобы человек не подумал, что над его мнением смеются.

Наряду с невербальным выражением поощрения следует прибегать и к вербальному. Здесь помогут известные давно и многим приемы: например, примитивное на первый взгляд повторение ключевых слов и фраз говорящего. Психологи отмечают, что это значительно повышает эффективность общения. Есть еще один похожий способ – пересказ основных мыслей выступающего – он как бы убеждает говорящего, что он был услышан, внимательно выслушан.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощ­рение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говоря­щий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые ис­пользуют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Пси­хологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это ме­шает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Призна­ние его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем са­мым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформули­ровать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораз­до больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно ука­зывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажет­ся, что вы сказали следующее...»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового об­щения в процессе делового совещания образует основной поря­док выслушивания. Он включает следующие элементы.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого пси­холога Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутству­ющих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая па­уза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряже­ния, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор.

4. Отклонять непродуманные решения. Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо пре­пятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оп­понентов. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и откло­нениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению по­ставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участни­ков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в са­мом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов").

Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть "моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" (возьмем данную организацию для практического примера) является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность.

Проанализировав не эффективно проведенные деловые беседы, совещания, заседания, переговоры, психологи, в качестве основных причин, мешающих продуктивному общению, выделяют следующие:

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: "Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать");

в) использование различного рода метафор (например: "Ты краснеешь, как помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить");

г) использование слов "всегда", "никогда";

д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: "Ты думаешь...");

е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Заключение.

 

Итак, подводя итог, хотелось бы еще раз отметить важность и актуальность правильного планирования, организации, проведения делового совещания.

Как становится понятно, совещание – процесс весьма сложный и многогранный, поэтому при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических особенностей и правил.

Руководитель в процессе планирования и проведения совещания может совершить множество ошибок, которые сделают это совещание неэффективным. Ошибки могут выражаться в неправильной подготовке совещания, например, нечеткой формулировке темы и повестки дня, неправильном выборе времени, неудачном подборе участников и так далее.

При ведении совещания также встречаются частые ошибки: при выступлении руководителя с речью основной ошибкой руководителей становится забывание правила понимания информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Итак, деловое совещание – это общепринятая и распространенная форма делового общения в рамках организации. Центральный элемент любого совещания – это дискуссия. Главная цель этой дискуссии – поиск истины и скорейшее решение проблемы. Эффективной эта дискуссия может быть только если она проводится с соблюдением различных норм поведения, которые созданы с учетом этических норм.

Планирование и подготовка совещания – это важнейший этап, который предопределяет весь его ход и результаты. К этому этапу руководитель должен относиться очень серьезно и должен тщательно продумать все основные моменты.

Подготовка совещания – это совокупность определенных действий, которые должен совершить руководитель. В наиболее общем виде подготовка совещания включает определение темы и повестки дня, определение времени, круга участников, продолжительности совещания и т.д.

Каждый руководитель должен знать правила, по которым ведется деловое совещание. Эти правила, описанные в данной курсовой работе, позволяют сделать работу совещания более продуктивной и эффективной.

Список литературы:

 

 

1. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник. / В.Г. Алиев - Москва: Изд-во Экономика 2007. - 431 с.

2. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. / М Альберт, М.Х. Мескон, Ф Хедоури - Москва: Изд-во Вильямс, 2008. - 672с.

3. Антонов Г.В. Деловое совещание: понятие, особенности, виды. Тюмень, 2013. 124 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - Москва: Изд-во Экономистъ, 2008. - 670с.

5. Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов/Н.М. Воловская – 3-е изд., доп. – М.: НОРМА, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – 256 с.

6. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.

8. Креп П.П. Теория управления: современное состояние. // Экономика и менеджмент. 2012. №12. С. 45 - 49.

9. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. – 572 с.

10. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. / Б.З. Мильнер - Москва: Изд-во Инфра-М, 2008. - 864 с.

11. Миронов О.Ю. Управление персоналом: правила проведения совещаний. Тверь, 2012. 284 с.

12. Никонов Э.Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 1. С. 144 - 149.

13. Райченко, А.В. Общий менеджмент: Учебник. / А.В. Райченко - Москва: Изд-во Инфра-М, 2009. - 384 с.

14. Рогожин, С.В. и Рогожина, Т.В. Теория организации: Учебник. / С.В. Рогожин и Т.В.Рогожина - Москва: Изд-во Экзамен 2008. - 427 с.

15. Рощин С.Ю. Экономика труда: Учеб. пособие / С.Ю. Рощин, Т.О Разумова. – М.:ИНФРА-М, 2014.- 400 с.

16. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. 2013. № 11. С. 195-196.

17. Фаворская И.Ю. Деловое совещание как искусство. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 11. С. 147 - 150.

[1] Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. 2013. № 11. С. 195-196.

[2] Никонов Э.Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 1. С. 146.

[3] Антонов Г.В. Деловое совещание: понятие, особенности, виды. Тюмень, 2013. С. 24.

[4] Миронов О.Ю. Управление персоналом: правила проведения совещаний. Тверь, 2012. С. 34.

[5] Фаворская И.Ю. Деловое совещание как искусство. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 11. С. 147.

[6] Креп П.П. Теория управления: современное состояние. // Экономика и менеджмент. 2012. №12. С. 45.