Проблемы управления персоналом кризисной организации и способы их решения. Управление конфликтами в кризисной организации.

При организации деятельности по антикризисному управлению персоналом организации важно воспринимать ситуацию кризиса несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Как уже было отмечено, с точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным и мотивационным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность ценностей, норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры и системы управления) новым условиям.

Ситуация в исследованных специалистами консалтинговой компаний Hay Group российских предприятиях позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в управления человеческими ресурсами:

− низкая производительность труда;

− высокая текучесть кадров;

− дефицит квалифицированного персонала;

− утечка конфиденциальной информации в связи с уходом сотрудников из компании;

− отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;

− избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

− отсутствие мотивации персонала;

− отсутствие инициативы работников;

− напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятий. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию отличных по наполнению программ антикризисного управления персоналом.

Одной из серьезных проблем, требующих своевременного разрешения являются конфликты.

Определение конфликта, наиболее близкое для управленческой науки – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Для любого руководителя (особенно в ситуации кризиса) важным является понимание того, что конфликт – это не случайное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве (есть ситуация, приводящая к конфликту; условия, способствующие его развитию; участники, имеющие различные цели, интересы, придерживающиеся противоположных позиций и т.д.). Знание особенностей конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий:

− стадия возникновения конфликтной ситуации;

− стадия возникновения инцидента;

− стадия кризиса в отношениях;

− стадия завершения конфликта.

Воздействовать с целью урегулирования конфликта возможно на любой из стадий, но вмешательство руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

− адекватности восприятия конфликта;

− причин конфликта;

− особенностей его протекания;

− субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;

− прогнозируемых последствий конфликта;

− умения и желания руководителя создавать атмосферу взаимного доверия и сотрудничества, налаживать социальное взаимодействие и др.;

− знания и умения руководителя применять различные способы устранения конфликтов.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Несмотря на обилие существующих типологий конфликтов, принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, открытость и доверие в общении, действуют правила, одинаковые для всех.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнеспособности. При таком понимании кризиса следует признать, что опасность кризиса имеется постоянно, и задача грамотного управления состоит в том, чтобы вовремя его предсказать и тем самым свести к минимуму его последствия.

Возможны различные методы развития и преодоления конфликтов в период кризиса в организации. Большинство условий и факторов возникновения и последующего разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия людей. Поскольку субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить практически невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление поведением персонала организации. Вся проблема заключается в умении управлять им. Большой ошибкой руководителя становится игнорирование существующих противоречий, приводящих к конфликтам в организации.

В конфликтной ситуации меняется вся система отношений и ценностей. При высокой эмоциональной напряженности люди как бы по-другому начинают воспринимать реальность и могут совершать поступки, которые для них в обычной ситуации несвойственны. Обострение конфликта может обеспечить как позитивное развитие отношений, так и негативное. Это надо обязательно учитывать руководителю, чтобы не судить по поступкам в конфликтной ситуации о человеке вообще и уметь разъяснять другим работникам разницу в поведении в различных, в том числе, и кризисных жизненных ситуациях.

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов.

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к пошаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей (таблица 5.3.1).

Таблица 5.3.1 – Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности (по шагам)	Способы (методы) реализации
1.Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
2. Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
3. Дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4. Принятие решения	Административные методы; педагогические методы

 

 

Важным и ответственным шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем.

Для преодоления конфликтов в сфере управления руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

− прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание и т. п.);

− воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);

− воздействие через систему ценностей (воспитание, образование, средства массовой информации);

− воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия и т. п.).

Сложность управления организацией в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития организации. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы руководителя. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения. Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.

Управление персоналом в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации.

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт усугубляется тем, что между работниками организации возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации. Рекомендуется несколько моделей разрешения сложившейся ситуации:

− приведение конфликтующих сторон к совместному обсуждению проблемы;

− незамедлительное разрешение ситуации;

− разработка и внедрение в деятельность организации норматива поведения при разрешении конфликта.

Кризис может застать организацию на разных этапах развития, что требует дифференцированного подхода к выбору стратегии и тактики управления персоналом.

Как показывает практика, ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности и мотивации к труду, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисомзрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера.