У залежності від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну.

Матеріальна мотивація — прагнення до статку, більш високого рівня життя — залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів у організації і суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, що застосовуються в організації.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, зв'язаних з роботою як такою.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, зв'язаною з її прагненням зайняти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах організації. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства. Люди у своєму відношенні до роботи керуються декількома мотивами, але один з них переважає. Ця перевага дозволяє виділити основні типи мотивацій (інструментальну, професійну, патріотичну, хазяйську, люмпеновану). Тому для керівника важливе знання не тільки потреб, але і ціннісних орієнтацій своїх підлеглих.

Висновок до другого питання: люди мають різний придбаний досвід, їхні вторинні потреби розрізняються в більшості випадків, ніж первинні. Потреби неможливо спостерігати або вимірювати, про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Коли людина відчуває потребу, вона будить стан спрямованості (ціннісної орієнтації). У залежності від основних груп потреб розрізняють мотивацію матеріальну, трудову і статусну.

 

Третє питання «Комунікативний процес. Стресові фактори і управління ними».

Особливе значення для успішного управління персоналу має комунікативний процес в організації, на який керівники витрачають від 50 до 90% часу. Це зв'язано з тим, що керівникові необхідно реалізувати свою роль у міжособистісних відносинах, брати участь у прийнятті рішень і виконувати управлінські функції планування, організації, мотивації, координації, регулювання і контролю. Всі види управлінської діяльності засновані на обміні інформацією. Тому комунікації і називають сполучними процесами. Комунікації поділяються на дві великі групи: між організацією і її середовищем, між рівнями управління і підрозділами.

До першої групи відносяться комунікації, що представляють собою інформаційну взаємодію із зовнішнім середовищем.

До другої групи відносяться комунікації між рівнями управління і підрозділами. До неї входять міжрівневі комунікації, між різними підрозділами, комунікації керівник - підлеглий, між керівником і робочою групою, неформальні комунікації.

Варто розрізняти комунікації, що здійснюються між підрозділами й окремими співробітниками по : вертикалі

• спадній – письмові накази, усні розпорядження, виступи, конференції, публікації і тощо.;

• висхідній – службова записка, звіти про виконану роботу, телефонна розмова або через електронні засоби, скарги і тощо;

горизонталі – пропозиції щодо спільних дій, наради, надання даних для іншого розділу і тощо.

Здійснення комунікацій відбувається усно, письмово (у тому числі з використанням електронної пошти) і невербально (поведінка людини: інтонація, поза, погляд, гримаси обличчя, тембр голосу). Особливу увагу варто звернути на психологічний стан працівника, який виникає в процесі комунікацій і трудової діяльності. Насамперед це стосується стресових станів людини. Стрес, по-перше, особливий нервовий стан індивіда, породжений тим, що навколишня дійсність у його сприйнятті істотно відрізняється від очікування. По-друге, стрес – це психологічний процес пристосування до такого стану організму, спрямований на його самозбереження.

Розрізняють кілька видів стресу:

• фізіологічні, що спричинені зайвими фізичними навантаженнями;

• психологічні, що обумовлені складними відносинами з тими, хто оточує;

• інформаційні, породжені надлишком, недостачею або безсистемністю життєво важливої інформації;

• управлінські, що обумовлені високою відповідальністю за наслідки прийнятих рішень, особливо в умовах нестачі часу;

• емоційні, що виявляються в ситуаціях погрози, небезпеки, несподіваної радості.

До основних джерел стресовихситуацій відносять:

• особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв);

• положення індивіда в організації (високе – звичайне зв'язане зі значними нервовими і фізичними перевантаженнями, низьке — з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю належної поваги з боку навколишніх, незадовільною заробітною платою);

• службові конфлікти, несприятливий морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керівництвом (наприклад, стрес може виникнути, коли працівник не одержує від керівника того, що необхідно, на його думку, для роботи);

• труднощі щодо узгодження службових і сімейних відносин. Для управління стресом необхідно ретельно проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що його породжують, і визначити, які з них піддаються цілеспрямованому впливу.

Потім відбувається первинне втручання з метою їхнього ослаблення або повного подолання, наприклад, організаційні перетворення у виді перепроектування робіт (збагачення їхнього змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу. Якщо це не допомагає, виникає необхідність у вторинному втручанні — підвищенні здібностей індивіда самостійно справитися з причинами і симптомами стресу.

Для цього можна звернутися, наприклад, до тренінгу, самонавіянню з обов'язковою винагородою для себе за успіхи.

До основних психологічних способів управління стресами відносять:

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі навчання відповідним методам (наприклад, послідовної м'язової релаксації — вправам щодо розслаблення і напруги м'язів, аутотренінгу і тощо).

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Тут можна виділити: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витиснення (забування або переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є, заміщення недосяжної мети досяжною, більш доступною; раціоналізацію (навіяння собі думки щодо малозначущості проблеми, незацікавленості в ній насправді та ін.).

3. Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з особами, які співчувають.

4. Зміна позиції стосовно проблеми у виді зниження вимог і претензій до себе й інших, передоручення її вирішення іншим обмеження власних контактів, ігнорування і бездіяльності.

Висновок до третього питання: управління людськими ресурсами є головною функцією будь-якої організації. Активно впроваджується групова організація праці, у зв'язку з чим робиться акцент на створення команди, на розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури. У концепції людських відносин стверджується, що людина сьогодні прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, — як частина цього — до економічної функції, що потрібна групі й цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване па розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, на підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Четверте питання «Типи і причини конфліктів. Управління конфліктною ситуацією»

Серед найбільш значущих соціально-психологічних аспектів управління персоналу варто виділити управління конфліктними ситуаціями в організації як невід'ємної частини соціального життя і взаємодії людей. Конфлікт в організації виражається у зіткненні та боротьбі її членів за розподіл і перерозподіл ресурсів, за владу, зміну статусу та ін. З цих позицій конфлікт має насамперед функціональну роль, що допомагає вчасно знайти проблеми в її діяльності та стимулювати розвиток. Сучасний підхід до конфлікту дозволяє виділити такі моменти, які зобов'язані враховувати менеджери:

• силове придушення конфлікту веде до його загострення;

• знання причин і законів протікання конфліктів допомагає зменшувати їхні негативні наслідки; у багатьох випадках організація і спеціальне регулювання трудових відносин дозволяють використовувати енергію конфлікту в творчих цілях.

Очевидно, як і будь-яке інше явище, конфлікти мають свої плюси і мінуси. Для управління персоналом особливого значення набувають функції конфліктів, які можна розглядати в якості позитивних і негативних.

До позитивних функцій відносять: розвиток самостійності та творчості працівників; ріст співробітництва і новаторської діяльності; посилення зацікавленості в справах фірми; виникнення ефективних організаційних побудов фірми; різнобічне пророблення варіантів щодо вирішення проблем тощо.

До негативних функцій конфліктів відносять: зниження дисципліни працівників і продуктивності праці; звільнення кваліфікованих працівників; домінування особистісних цілей над загальними; роз'єднаність дій працівників; неефективне використання ресурсів; надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, чим вирішенню проблеми, що його спричинила, та інше.

У залежності від причин конфлікти розділяють такі:

· на конфлікти цілей,

· конфлікти обставин,

· конфлікти культур,

· спровоковані конфлікти.

Усі класифікації конфліктів певною мірою умовні, і на практиці в будь-якому конфлікту присутні ознаки тієї або іншої класифікації. Проте знання характеристик, на яких ґрунтуються різні класифікації конфліктів, важливі для розуміння їхньої природи і способів урегулювання.

Типи конфліктів визначають за різними підставами. Наприклад:

• за рівнем їхнього виникнення: внутріособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, конфлікт між групами;

• за ступенем вираження: конфлікт відкритий, схований, потенційний;

• за спрямованістю: конфлікт вертикальний і горизонтальний;

• за способами вирішення: антагоністичний, компромісний і та ін.

Управління конфліктами припускає усунення причин, що лежать в основі конфлікту, і організацію взаємодії конфліктуючих сторін.

З відомих методів управління конфліктами найбільш ефективними є: структурні та міжособистісні методи (стилі).

До структурних методів вирішення конфліктів відносяться:

• роз'яснення працівникам і підрозділам вимог до роботи (повноважень і відповідальності, очікуваних результатів, процедур і правил);

• координація й інтеграція дій конфліктуючих сторін; формування комплексних цілей, що дозволяють об'єднати та скоординувати цілі учасників конфлікту;

• зміна системи винагороди.

До міжособистісних методів вирішення конфліктів відносять:

• примушення, для якого характерний високий ступінь уваги до своїх інтересів і низький – до інтересів інших (можливо тільки при явній владній перевазі однієї зі сторін);

• вирішення проблеми, що характеризується великою увагою як до своїх інтересів, так і до інтересів іншої сторони, припускає обмін думками і пошук рішень, які задовольняють усіх, (найбільш продуктивний, тому що закінчується виграшем обох сторін і їхнім переходом до порозуміння і співробітництва);

• відхилення, яке відрізняється низьким ступенем уваги як до своїх інтересів, так і до інтересів іншої сторони, який припускає відхід від обговорення проблеми (найменш продуктивний, тому що не вирішує проблеми, що спричинила конфлікт);

• згладжування, що ґрунтується на високому ступені уваги до інтересів іншої сторони і на низькому – до власних інтересів (відмовлення від вирішення проблеми, блокування розвитку «тихим виром» і, отже, «програш» обох сторін);

• компроміс, тобто пошуки вирішення проблеми взаємними поступками (установлення компромісу на ранніх стадіях конфлікту не вирішує дійсних проблем і може бути неконструктивним).

Висновок до четвертого питання: к онфлікт в організації виражається у зіткненні та боротьбі її членів за розподіл і перерозподіл ресурсів, за владу, зміну статусу тощо, а його функціональну роль дозволяє вчасно знайти проблему в діяльності та мінімізувати її негативну дію.

 

П’яте питання «Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі»

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі є одним з основних завдань менеджерів, оскільки його вирішення створює важливі передумови для ефективної праці. Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити, наприклад, за тою обставиною, що поганий настрій знижує ефективність роботи колективу приблизно в півтора рази. Оскільки обставини піддаються цілеспрямованому впливу, психологічний клімат можна в деякій мірі формувати і корегувати. Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності його учасників своїм положенням. На нього впливають характер і зміст роботи, відношення до нього людей, престижність, розміри винагороди, перспективи росту, наявність додаткових можливостей (вирішити якісь власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими або корисними людьми, прославитися), місце здійснення, психологічний клімат. Багато у чому психологічний стан колективу залежить і від уміння його членів свідомо жити за його законами, підкорятися установленим вимогам і порядкам. Результатом згуртованості колективу є поліпшення індивідуальної адаптації до навколишнього оточення і більш активне залучення людей до діяльності, відчуття ними особистої безпеки.

До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать: згуртованість колективу; сумісність співробітників, які в нього входять; психологічний клімат; колективна думка і настрій; традиції колективу.

Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно - цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.

Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі - успіх колективної праці.

При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення інших. Тому керівник повинен добиватися єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх досягнення. Це необхідна умова сприятливих міжособистісних відносин. У розвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі сили для досягнення колективних цілей. Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг взаємних (обов'язково позитивних) оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності. Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності по досягненню суспільно-вагомих цілей почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.

Висновок до п’ятого питання: психологічний клімат є неофіційною атмосферою, яка складається в будь-якому колективі. При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з одним, схильні до взаєморозуміння. В таких умовах створюється доброзичлива емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.

Висновки до теми:

Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука. Працездатний, згуртований колектив виникає не відразу — йому передує довгий процес його становлення і розвитку. 1-ша умова − ясні, зрозумілі цілі діяльності колективу. 2-га умова − наявність певних, навіть дуже незначних досягнень в процесі сумісної діяльності. Для успіху офіційному колективу потрібен сильний керівник, а неофіційному — лідер, якому люди готові підкорятися. Основні умови формування колективу полягають в ясності цілей, наявності реальних вигод, сумісності працівників наявності спільного керівника тощо. Велике значення в налагодженні психологічного клімату колективу мають чітка організація праці, її механізація, автоматизація і естетика робочих місць.

 

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ, ВКАЗІВКИ ТА ЗАВДАННЯ НА САМОСТІЙНУ РОБОТУ

 

1. Вивчити матеріали лекції.

2. Доповнити конспект лекції необхідним навчальним матеріалом згідно плану семінарського заняття та методичних вказівок до нього.

3. Підготувати реферати на запропоновані теми і виступити з ними на практичному занятті.

Практичні завдання і теми для самостійних досліджень

1. Спробуйте, використовуючи факти сучасного життя, розкрити необхідність уникнення конфліктних ситуацій.

2. Спробуйте визначити та проаналізувати поняття: «конфлікт», «стрес», «лідер», «керівник».

3. Складіть глосарій термінів та понять даної теми (10 - 15 слів).

Питання для самоконтролю:

1. Яка керівна й виховна роль керівника?

2. Які потреби й ціннісні орієнтації працівників, їх урахування в процесі мотивації трудової поведінки.

3. Що являє собою комунікативний процес.

4. Стресові фактори й управління ними?

5. Які є типи та причини конфліктів?

6. Як здійснюється управління конфліктною ситуацією.

7. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі?

8. Соціально-психологічні резерви колективу та їх використання для підвищення ефективності спільної праці?

 

Склала: Начальник кафедри ГСЕД

д.е.н., доцент, полковник вн. служби О.Г.Гончаренко