Глава 2 Характеристика система оплаты труда

Введение

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.

«Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов.[1]»

«Мотивация является базовым процессом для управления поведением человека на рабочем месте. Мотивацию не следует отождествлять с поведением, так как одно и то же поведение может быть вызвано разными мотивами, более того, одни и те же мотивы по-разному будут действовать на разных людей.[2]»

Экономическая функция выражается в том, что мотивация содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники потеряли бы важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры — важный рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.

 

Понятие и сущность мотивации

"Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.[3]»

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. Так как исполнители получают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет работникам, почему и для чего. К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, - существенный недостаток руководства российских предприятий. А между тем человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Глава 2 Характеристика система оплаты труда

«Система оплаты — это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.[4]»

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций России, является повременная ставка. Работающие по такой системе получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Не менее распространены системы оплаты, где заработок меняется в зависимости от производственных показателей самого человека, группы, предприятия.

Почему существуют различные системы оплаты труда персонала? Традиционный ответ состоит в том, что повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности те, которые основываются на личных производственных показателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы не являются единственным аспектом, что такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее перспектива более высокой оплаты за более эффективную работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25 - 30 %.

Хотя системы оплаты, связанные с производительностью или рентабельностью предприятия в целом, вряд ли могут обеспечить столько же краткосрочных стимулов для отдельных служащих, сколько и схемы, основанные на показателях отдельно взятого работника, тем не менее они могут помочь выработать длительную заинтересованность работников в успехе предприятия.

При ответе на вопрос, какая система является лучшей, необходимо принимать во внимание, что больше шансов на успех имеет та система, которая тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, где эта система должна применяться. Однако выбор только системы еще недостаточен. Внедрение системы оплаты — это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса. Эффективный повседневный контроль за системами оплаты и их периодический пересмотр в свете изменяющихся условий очень важны для их успеха.

Аспекты производственных отношений при введении систем оплаты имеют чрезвычайную важность. Система будет работать лучше, если она будет принята работниками. Система будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

Таким образом, оптимальной, по всей вероятности, будет система, которая:

• тщательно отработана с учетам потребностей организации и ее работников;

• подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

• разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Наконец, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая.

Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Например, два бухгалтера в одной и той же фирме выполняют сходную работу, и работа одного из них признана намного более результативной, чем работа другого. Если обоим работникам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда упадет, и вполне возможно, что увеличение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя надо признать, что эта цель труднодостижима.

В теории вознаграждения выделяют внешнюю справедливость и внутреннюю справедливость. Внешняя справедливость означает, что работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с той, что получают работники в других организациях за сходную работу. Внутренняя справедливость означает, что работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для их организации. Для определения внутренней справедливости основным способом служит присвоение разряда.

Различают также справедливость в отношении работников и справедливость в отношении бригады (группы). Справедливость в отношении работников предусматривает, что труд сотрудников организации, выполняющих одинаковые виды работ, оценивается с учетом их квалификации, качества работ, стажа и т. д. Справедливость в отношении бригады достигается в том случае, если более производительные бригады получают больше, чем менее производительные.

С точки зрения справедливости разные системы оплаты могут существенно отличаться.