Формування і розвиток колективу

Формування колективу відбувається під впливом ба­гатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них на­лежать:

1) уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення ціл­ком чи частково підкоритися груповій владі;

2) позитивна оцінка організацією результатів діяль­ності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевне­ні у правильності свого рішення щодо входження у ньо­го, з ентузіазмом працюватимуть далі;

3) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу, в основі психологічної сумісності - темперамент членів колективу. У разі несумісності ха­рактерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Соціально-психологічна сумісність передбачає:

- відповідність особистих здібностей особи структу­рі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне вико­нання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів ін­ших;

- однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;

- однорідність основних мотивів діяльності членів -колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

- можливість реального взаємо доповнення й орга­нічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

- раціональний розподіл функцій між працівника­ми, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок ін­шого;

4) наявність сильного лідера (керівника), якому лю­ди готові підкорятися заради досягнення мети;

5) уміння колективу знаходити своє місце у фор­мальній чи неформальній структурі організації, завдя­ки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не пе­решкоджав у цьому іншим колективам.

Становлення і розвиток колективу має кілька ста­дій: формування, притирання, нормалізації і повної ін­теграції.

1. Стадія формування. Починається з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії стосун­ки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться обережно, кожен намагається знайти собі роль, що за­безпечила б збереження його індивідуальності і водно­час відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто — погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої по­ведінки очікують від інших. Виникає своєрідний пси­хологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоу­сувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіт­кості вказівок керівника. Тому на цій стадії використову­ється переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

2. Стадія притирання. Настає тоді, коли група пра­цює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл пра­ці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі ці­лі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнен­ня? чий стиль роботи є найкращим? Між членами ко­лективу формуються певні стосунки, подальший розви­ток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це:

- дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунту­ються на повній довірі;

- товариське суперництво в окремих сферах діяль­ності у межах позитивних відносин;

- невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва;

- агресивне суперництво, орієнтація на індивіду­альні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недо­віра;

- суперництво у межах спільної діяльності та нега­тивне ставлення один до одного.

Для спрямування розвитку групи в необхідне орга­нізації русло потрібна авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення і згуртову­вав людей для досягнення спільних цілей. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компе­тенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претендувати на лідерство можуть кілька осіб, кожна з яких прагне створити собі «групу підтримки». Це приз­водить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з'ясується картина лі­дерства у групі. Для управління групою на цій стадії до­цільно застосовувати підтримуючий стиль керівниц­тва, який допоможе швидше й чіткіше з'ясувати дис­позиції.

3. Стадія нормалізації. На цій стадії група вже по­ стає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлен­ня про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації від­працьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою про­дуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підви­щити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованос­ті команди? які цінності поділяють усі в групі? Який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.

Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, існує певна система норм, що є основою контролю з боку ко­лективу за поведінкою кожного. Зростання згуртова­ності групи підвищує її тиск і контроль (комусь із її чле­нів можна керувати, іншому — жартувати, але робити і те, і друге можна далеко не кожному). Тобто формуєть­ся внутрішньо групова неформальна ієрархічна струк­тура стосунків. Це слід брати до уваги менеджерові, щоб ефективно керувати групою. Найкращим для цього є стиль співробітництва.

4. Стадія повної інтеграції (єдності). Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера теп­ла, приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю на­лежністю до цієї групи. Таку команду називають ідеальною. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі й норми розмиті. До та­кої групи можна легко приєднатися. Група покладаєть­ся як на власні, так і на інші ресурси; члени групи ініці­ативні, прагнуть постійно розвиватися і згодні працю­вати на загальне благо. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан є не­перспективним. Найкращим стилем для керування та­кою групою є делегування.

Однак і в такій групі є проблеми, що переважно сто­суються змін у зовнішньому середовищі. Тоді виникає потреба у залученні нових людей, що може порушити баланс сил і призвести до розпаду існуючих коаліцій. Група опиняється у кризовому стані і може припинити існування. Та якщо її члени переглянуть свої позиції, не проявлятимуть агресії один до одного, цінуватимуть роботу в команді, вони знайдуть спосіб подолати труд­нощі й продовжити співпрацю.

Отже, на кожній зі стадій існують певні проблеми, пов'язані з налагодженням стосунків і усвідомленням кожним індивідом свого місця (ролі, статусу) у групі. Для усунення цих проблем керівник групи мусить застосовувати різні стилі управління.

Не кожна група у своєму розвитку досягає повної ін­теграції, коли стосунки в ній стають ідеальними. Зде­більшого розвиток завершується стадією нормалізації, що теж забезпечує ефективну роботу групи.

Щоб сформувати ідеальну систему міжособистісних стосунків у групі, яка відповідає поняттю «єдність», її керівникові потрібні час, чуття психолога, неабиякий досвід організаторської роботи, відповідні лідерські якості. Полегшити і прискорити цей процес може засто­сування соціоматриці (табл.). Вона дає змогу з'ясу­вати ставлення працівників групи один до одного, оці­нити ступінь згуртованості, виявити її лідера, встанови­ти соціометричний статус і емоційну експансивність членів групи. Щоправда, метод приховує у собі деяку небезпеку. По-перше, якщо результати опитування втратять конфіденційність, то колектив може бути роз­колотий конфліктом, оскільки кожен дізнається, що про нього думають інші. По-друге, результати опиту­вання можуть вказати не на справжнього лідера, під ке­рівництвом якого група буде ефективно працювати, а просто на популярну людину.

Досвід свідчить, що колективна робота може бути ефективною і неефективною. Це великою мірою зале­жить від того, чи достатньо уваги керівництво приділяє тому, щоб сформовані колективи у своєму розвитку дій­шли до стадії повної інтеграції.

 

 

Чим більше способів використовує організація для вдосконалення колективної роботи, тим більша вірогід­ність повної інтеграції. До таких способів, зокрема, від­носять системи професійного навчання та навчання з метою усунення психологічної несумісності членів команди. Навчальні програми не тільки забезпечують й учасників інформацією, якої вони потребують, а й сприя­ють формуванню позитивного психологічного клімату в колективі. Зокрема, при розробленні програм навчан­ня для цільових груп слід враховувати специфіку їх­ньої діяльності: їх створюють для розв'язання склад­них, важливих для організації і нестандартних зав­дань. Отже, члени таких груп мусять бути здатними вести творчий пошук і досягати консенсусу в оцінці вигідності та доцільності поданих ідей (проектів).

З огляду на це програми навчання цільових груп передбачають евристично-професійне навчання (гене­рація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення тощо), у процесі якого розкриваються інтелектуальні й творчі можливості працівників, і активне соціальне навчан­ня, в основі якого - комунікаційні та навчальні тренінги. Такі тренінги спрямовані на виявлення прихованих здібностей людини, на самовдосконалення, зростання фахової майстерності, толерантності, формування і вдосконалення навичок колективної роботи.

Рівень розбудови і використання групової роботи в організації можна оцінити за такою шкалою:

1. Відмінний. Команди розвиваються, і їх використо­вують у ситуаціях, коли це має сенс, а індивіда поважа­ють як у межах команди, так і поза нею. Спільними є цін­ності, мета і бажання досягти значних результатів. Пере­ваги і недоліки групового прийняття рішень і способів до­сягнення консенсусу всім відомі, і колективне рішення приймається за відповідних обставин. Усі погоджуються з думкою, що той, хто слабше працює в команді, може значно переважати інших, працюючи самостійно. Таких працівників також цінують і заохочують. Інформацію (охоче надають усім, хто хоче і може нею скористатись.

2. Посередній. В організації побутує переконання про прогресивність командного підходу. Багато часу, енергії та коштів витрачається на вивчення групової динаміки і формування працездатних команд. Випадкові слабкі рішення, щ;о є результатом прагнення тільки консенсусу, розглядаються як прийнятна ціна за інтеграцію зусиль. Підрозділи намагаються нагромаджувати колективні знання, оскільки вірять приказці, що знання - це сила.

3. Неприйнятний. Немає прагнення сформувати ро­бочі команди, окрім тих, що зумовлені формальною структурою фірми.

Отже, робота у команді сприяє повнішому викорис­танню творчого потенціалу працівників. Однак коман­ди доцільно створювати там, де групова діяльність має переваги.