Сокращение непроизводительных затрат времени

 

Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год "кризисы" в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.

Весьма показательны в этом отношении ежегодные кризисы переучета товаров. Наши "героические" попытки справиться с ними при помощи ЭВМ увеличивают лишь расходы и не приносят заметного улучшения ситуации.

Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.

Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.

Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис, дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю компанию охватывало лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством. В течение трех – пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того, показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на запрогнозированные цифры.

До назначения Роберта Макнамары министром обороны США подобные кризисы сотрясали это ведомство каждую весну. Кризис нарастал к концу финансового года, заканчивавшегося 30 июня. Все ответственные работники министерства, будь то военные или гражданские служащие, метались в поисках путей освоения средств, выделенных Конгрессом на текущий финансовый год. Всех терзало опасение, что в случае неудачи Конгресс потребует вернуть деньги. (Сиюминутный поиск мест приложения выделенных фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.

Повторяемые кризисы – это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.

Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие – это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся "кипучей" деятельностью и "трудовым героизмом" работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо * управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление.

Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей.

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:

"Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?" Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, "за один день". С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть "четыре дня", а то и "вечность".

Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на "координацию" и "взаимодействие", чем на собственно работу.

Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на "проблемы человеческих отношений", на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.

Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай – "вдруг понадобится". Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.

3. Неправильная организация работы – еще один фактор потери времени. Ее симптом – невероятное количество заседаний и совещаний.

Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей может принести конкретные результаты.

Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.

Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные часы рабочего времени. Отсюда вывод – совещания должны быть более целенаправленными.

Хаотические совещания не только абсурдны, но и просто вредны. Прежде всего, однако, совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, ^то значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.

Следует упомянуть об исключениях, то есть о специальных органах, обязанных собираться и обсуждать. Например, советы директоров таких компаний, как "Дюпон" или "Стандард ойл" (Нью-Джерси), являются по существу конечной инстанцией решения проблем и устранения разногласий. В их задачу не входит достижение каких-то физически ощутимых результатов. Собственно говоря, это и не входит в их обязанности. Много лет назад в этих компаниях пришли к выводу, что тех, кто заседает в совете, не следует загружать ничем посторонним. По тем же причинам судьям не позволено быть адвокатами в их свободное время.

Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и невозможности получить необходимую информацию.

В одной крупной компании главной причиной повальных совещаний была давно установившаяся, но устаревшая организация энергетического хозяйства. Дело в том, что компания состояла из технологически самостоятельных отделений. Во-первых, она выпускала крупные паровые турбины, причем еще с конца прошлого века. Во время второй мировой войны компания также начала изготавливать самолетные двигатели, естественно, создав для этого специальное отделение, занимавшееся заказами (в том числе военными) на изготовление этой продукции, наконец в рамках компании было создано отделение ядерной энергетики, которое по существу являлось ответвлением научно-исследовательских лабораторий.

В настоящее время, однако, эти три источника энергии не изолированы друг от друга и не имеют каждый своего рынка. Они все более явственно заменяют или дополняют друг друга. При определенных условиях каждый из них может служить наиболее экономичным и выгодным источником электроэнергии. В этом отношении все они конкурентоспособны. Объединив же два из них, можно добиться таких показателей, на которые не способен каждый из них по отдельности.

Но компании не хватало энергетической стратегии. Для этого ей было необходимо определить следующее:

1. Выпускать ли все три типа энергетического оборудования на взаимоконкурентной основе?

2. Выделить ли какой-то один из них в приоритетное направление, а двум оставшимся придать вспомогательный статус?

3. Развивать ли определенные два вида оборудования в качестве "единого энергетического блока"?

Компании также нужно было решить, каким образом поделить имеющиеся финансовые и материальные ресурсы между этими тремя направлениями. Руководителям компании следовало бы знать, что энергетике необходима такая организация, которая отражает реальность энергетического рынка, предлагающего один и тот же конечный продукт – электроэнергию – одним и тем же потребителям. Компания же состояла из трех частей, отгороженных друг от друга организационными перегородками. Каждое подразделение имело собственные групповые представления, традиции и установки; каждое питало иллюзии относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех подразделений этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных совещаний. Каждое из подразделений было подотчетно конкретному ответственному лицу, члену руководства компании. Эти руководители также были вынуждены регулярно встречаться и обсуждать возникшие в подразделениях проблемы. Затем руководители компании пришли к решению ослабить изолированность подразделений, поставив их под единое руководство. Но эта частичная реорганизация не устранила причин внутренних противоречий, так как оптимальной стратегии выработано не было. В то же время у руководства появилось понятие относительно возможных направлений дальнейшей реорганизации. По крайней мере руководители высшего звена теперь избавились от необходимости председательствовать на каждом собрании и выступать в качестве третейских судей. Самым же главным в данном случае оказалось радикальное сокращение числа совещаний.

4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени.

Многие годы директора одного крупного госпиталя донимали телефонными звонками врачи с просьбой предоставить их пациентам, нуждавшимся в госпитализации, места в этой больнице. В приемном покое полагали, что свободных мест нет, однако директор всегда находил, куда пристроить.нескольких больных. Работники приемного покоя не всегда получали оперативную информацию о выписке пациентов. Этой информацией обладали палатные сестры и работники регистратуры, предъявляющие счета выписывающимся больным. Работники приемного покоя вели подсчет коек рано утром – в 5 часов, в то время как большинство выписанных покидали свои палаты значительно позже, уже после обхода врача. Не надо было быть гением, чтобы исправить подобную ситуацию. Следовало лишь наладить передачу копий-счетов из регистратуры в приемный покой.

Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии. Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические показатели – ассортимент продукции и колебания этого ассортимента, продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены вводить свою собственную "секретную" обсчетную систему. Поэтому предоставление полного объема конкретно необходимой информации может высвободить время этих работников, которое они могут направлять на выполнение более продуктивной деятельности.

Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени – раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс – иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.