Контроллинг инновационных проектов

6.1. Проект – контроллинг

Отсутствие эффективной системы управления инновационными

процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха

нововведений. Особую важность приобретает процесс управления

нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме

того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в

большой степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены

с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего речь

идет о следующих видах рисков:

− технические, означающие вероятность того, что в процессе

реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные

технико-эксплуатационные характеристики изделия;

− временные, обусловленные несвоевременной реализацией

инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать

потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для

современных условий и требований;

− экономические (финансовые), возникающие в результате

превышения фактических затрат ресурсов над запланированными;

продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может

привести к потери ликвидности предприятия.

Инновация на предприятии можно рассматривать как отдельные

проекты, так как присущи все признаки проекта:

− инновации сопряжены с новизной и не регулярностью, а,

следовательно, с непосредственностью;

− инновациям присущи комплексность и слабая структури-

рованность;

− инновациям присущи риски, перечисленные выше;

− инновации имеют четко выраженную цель, определены по

содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на

изменения;

− бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

− инновационный процесс можно расчленить на фазы с

промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные

проекты, то для их управления может быть использована методология

«управление проектами» (Project management).

При управлении проектами на предприятии могут использоваться

различные организационные формы. В самом простом случае

руководители предприятия самостоятельно выполняют функции

интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда

координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные

комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко

решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как

для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия.

Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных

помощников руководителя – управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в

организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель

(управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют

вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта

налаживает связь между функциональными подразделениями и

координирует работы по проекту, выполняя при этом функции

помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основной

власти руководителя проекта являются его профессиональная

компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме

высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую

прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений

интересует выполнение «своей» работы в рамках выделенного бюджета.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько

групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и

финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная

организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта:

проектирование и разработку продукции, производство, управление

финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т. п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют

с руководителями функциональных подразделений, налаживая

горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных

групп из числа сотрудников функциональных подразделений.

Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным

руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу,

отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное

обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения

работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны

проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения

поставленных целей.

В жесткую систему управления проектами вписывается концепция

проект - контроллинга.

Основная задача проект - контроллинга заключается в надзоре за

ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке

эффективного управления проектом.

Прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить

план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает

формулирование и установление параметров проекта: мероприятий

(заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат,

как видно на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план

реализации инновационного проекта, эта функция возложена на

руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования

должны быть разработаны и представлены проектной группе

специалистами подразделениями контроллинга – контроллерами.

Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта

также относится к функциям контроллера.

Входными параметрами для контроллеров являются, как видно из

рис.6.2, описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта,

плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров,

работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач,

фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых

мощностей, а также осуществления промежуточной калькуляции.

Функции Параметры проекта

Мероприятия Сроки Мощности Затраты

Планирование

Контроль

Управление

Планирование проекта

Проект - контроллинг

Рис. 6.2. Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках концепции управления

По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение

контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет.

В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин

от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные

мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией

проекта и предоставления отчетности, зависит от очень многих факторов:

стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т. п.

Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся

1 – 2 года, принимается следующая периодичность:

− текущий контроль 1 раз в месяц;

− промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в

квартал;

− сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной

связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и

стратегическом аспектах.