Глава 4. Процесс управления идеями

Старая Borg-Warner сказала бы,

что инновационный процесс организовать невозможно.

Новая Borg-Warner говорит: «У нас есть процессы

для всего, пусть будет и процесс для инноваций»¹.

Саймон Спенсер, лидер по инновациям в компании Borg-Warner

Если у кого-то в вашей компании есть идея, знает ли он, что с ней делать? Поспрашивайте у себя в офисе и посмотрите, с чем столкнетесь. Люди не всегда могут уверенно ответить на этот вопрос и очень часто начинают мяться: «Если...»; «Надо бы попробовать...»; а также «Возможно, лучше было бы...».

InnovationNetwork, глобальная сеть новаторов-теоретиков и практиков, недавно задала этот вопрос 8000 подписчиков² своего электронного журнала «Wake Up Brain», обновляемого утром по понедельникам. Было получено мало четких ответов, причем самый распространенный звучал примерно так: «У нас была какая-то программа, но я не знаю, что из этого получилось».

Именно так сегодня в большинстве компаний разрабатывают, поощряют, принимают, финансируют идеи и управляют ими. Однако небольшое, но растущее число компаний, ориентированных на инновации, сделали управление идеями ключевым элементом в своем бесконечном стремлении к новым прибылям.

Что дают вашей компании системы управления идеями

Системы управления идеями помогут вашей компании превратить инновации в дисциплину. Благодаря им поиск новых возможностей станет задачей каждого отдела, а не избранных. Кроме того, они позволят вовлечь в инновационный процесс больше руководителей и рядовых работников.

Системы управления идеями призваны дополнить, а не заменить существующие методы поиска возможностей и развития идей. Они не помешают работе традиционных отделов и процессам, связанным с разработкой новых услуг, товаров или стратегий, а, напротив, оживят их и сделают лучше. «Мы не собирались отказываться от создания новой продукции»³, — отметил Роберт Госс, руководитель отдела инноваций корпорации Whirlpool, располагающейся в Бентон-Харборе (штат Мичиган) и специализирующейся на производстве бытовой техники.

Какими хорошими ни казались бы существующие процессы, они не стимулировали рост. Темпы роста компании были едва сопоставимы с темпами роста валового внутреннего продукта, прибыли — ничтожно малы, а потребители не видели смысла в покупке новых бытовых электроприборов, которые существенно нс отличались от прежних. Что было делать?

В Whirlpool надеялись, что недавно созданный отдел инноваций все изменит. «Мы дополняем эти процессы радикальными инновациями, — говорит Госс. — Мы разрабатываем продукцию, которой раньше не существовало, находим новые каналы маркетинга и сбыта, позволяющие создать абсолютно новые экономические отношения».

Такой подход корпорации Whirlpool является одной из многих новых систем, используемых компаниями, которые начинают серьезно задумываться об управлении идеями. В этой главе мы рассмотрим восемь различных моделей управления идеями, а затем предложим 10 рекомендаций, которые помогут вам внедрить собственную систему управления идеями. Для начала изучим модель, существующую уже по меньшей мере 100 лет.

Модель 1: система предложений

Кэтрин Крайдел, старшая бортпроводница авиакомпании American Airlines на трансконтинентальных рейсах между Европой и Америкой, заметила, что в числе продуктов на самолетах есть солидный запас 200-граммовых банок черной икры.

Модели управления идеями

1. Система предложений.

2. Команды непрерывного совершенствования.

3. Политика открытых дверей.

4. Новые венчурные команды.

5. Инкубатор идей.

6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации.

7. Инновационные команды.

8. «Катализатор инноваций».

Одной такой банки более чем достаточно для 13 пассажиров в салоне первого класса. Однако даже когда салон был практически пуст, Крайдел и ее коллегам все равно приходилось открывать эти большие банки, каждая из которых обходилась авиакомпании в 250 дол.; при этом значительная часть их содержимого не расходовалась и выбрасывалась. Идея Крайдел заключалась в том, что нужно поставлять икру в банках меньшего размера, тогда при неполной загрузке пассажиров меньшее количество икры будет попадать в отходы.

Это соображение Крайдел в письменном виде представила компании в рамках программы предложений, и в скором времени идея была внедрена. В результате авиакомпания снизила ежегодные расходы на икру на 567 тыс. дол., а Крайдел получила премию в размере 50 тыс. дол. Сотрудники в шутку прозвали Кэтрин Королевой икры⁴.

Компания American Airlines — лишь одна из 6000 организаций в США, в которой действуют аналогичные программы. Идеи, подобные той, что возникла у Крайдел, позволяют компаниям ежегодно экономить около 2 млрд, или в среднем 6224 дол. на каждом внедренном предложении. Программы вовлечения работников (как их еще называют), прежде традиционно популярные среди компаний-производителей, теперь взяты на вооружение предприятиями сферы услуг и государственными учреждениями.

Тем не менее многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. «Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы, — заявил Джон Холланд, бывший президент Ассоциации по вовлечению персонала (Employee Involvement Association, EIA). — Нынешние работники более образованны, чем раньше, и руководители компаний понимают, что люди „на передовой" часто знают больше о том, что происходит на самом деле» ⁵.

Программы предложений дают работникам компаний организованную систему, для того чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных руководством. Рациональное обоснование существования такой системы в том, что работники зачастую лучше видят, где что-то может быть усовершенствовано; это справедливо для любой области — от норм здравоохранения и правил техники безопасности до конструкций торговых автоматов. Чаще всего основное внимание уделяется новым способам сокращения издержек.

Обычно подобные программы предусматривают денежные вознаграждения для тех, чьи предложения были одобрены. По данным EIA (Фэйрфакс, штат Вирджиния), в прошлом году авторы усовершенствований получили 165 млн дол. наличными. Правда, иногда работники получают очки, которые можно обменять на товары. Размер стандартного вознаграждения составляет 10% от суммы, сэкономленной в течение первого года внедрения новой идеи. Многие компании платят номинальное вознаграждение за успешные идеи, отдачу от внедрения которых невозможно подсчитать. Обычно руководители исключаются из таких программ, хотя некоторые компании все же премируют их, если один из их подчиненных вносит дельное рацпредложение.

Программа предложений компании American Airlines

В рамках программы предложений American Airlines под названием «IcleAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн дол.

Алан Робинсон и Сэм Стерн в книге «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» («Корпоративное творчество: как в действительности возникают инновации и усовершенствования») подробно проанализировали программу предложений компании American Airlines. Они обнаружили, что основным поставщиком изменений в «IdeAAs» всегда были рабочие из сферы техобслуживания; экономия от внедрения их идей составляет 47% от общей суммы сэкономленных благодаря этой системе средств. Вознаграждение некоторых механиков за их предложения достигает 100 тыс. дол.

Из беседы с одним особенно предприимчивым дуэтом, действовавшим в рамках программы предложений компании American Airlines, исследователи узнали об их гениальном методе поиска экономичных идей. Один из новаторов, который работал в бухгалтерии, время от времени проверял затраты на техобслуживание с целью определения самых дорогостоящих запчастей, использовавшихся в больших количествах. Найдя какую-либо подходящую деталь, он сообщал об этом своему товарищу — ведущему механику по обслуживанию крупных реактивных самолетов. Второй новатор вынимал указанные детали из самолета и проверял их на наличие признаков износа или повреждений. Затем изобретательный дуэт вносил рационализаторские предложения по продлению срока службы этих деталей. Если механик чувствовал, что деталь слишком дорогая, то дуэт занимался поиском более дешевой альтернативы.

«Работа этой команды является именно тем, за что платят в рамках „IdeAAs"», — констатируют Робинсон и Стерн. Несмотря на то что такое рвение к сокращению затрат в итоге приносит авиакомпании пользу, по мнению этих экспертов, оно представляет собой и гигантскую упущенную возможность: дополнительную потенциальную изобретательность работников, которую могла бы, но не реализовала компания American Airlines.

«Многие идеи остаются невысказанными, поскольку люди не уверены, что их соображения помогут сократить расходы, или не верят, что экономию от их реализации можно измерять. Это недостаток всех подобных программ, основанных на денежном вознаграждении за идеи, приносящие экономию, — отмечают авторы книги и приходят к выводу: — Чем больше компания фокусируется на сокращении расходов, тем меньше вероятность внедрения идей, экономическая польза которых проявляется не сразу».

Ограничения системы предложений

Программы предложений существуют уже по меньшей мере 100 лет. Они доказали, что отдельные новаторы время от времени вносят рационализаторские предложения, которые позволяют компаниям сократить расходы, увеличить производительность, повысить безопасность и улучшить условия труда. Поскольку эти программы долгие годы применяли большое число компаний, их эффективность многократно подтверждена. Чтобы внедрить такую систему у себя, вы просто должны найти компании, в которых она уже используется, и учиться на их обширном опыте.

Ограничениями этой модели управления идеями являются низкий уровень участия работников, требования к руководителям в отношении управления идеями и тот факт, что большинство работников ищет лишь идеи, позволяющие сэкономить денежные средства.

Большая часть таких программ не предназначена для стимулирования новых подходов к увеличению прибыли. Как правило, эти программы олицетворяют функциональные ограничения, культурные ценности и предрассудки, свойственные организациям с традиционными формами управления, суть которых сводится к тому, что рационализаторские предложения, касающиеся продукции и услуг, являются исключительной прерогативой специальных отделов, а работники «на переднем крае» не обязаны думать о росте компании и сокращении расходов.

Именно из-за этих недостатков традиционные программы предложений не пользуются особой популярностью среди большинства участников инновационного движения. Подобные обобщения могут привести к недооценке потенциала этой модели и положительного опыта тысяч рационализаторов, получивших признание за свою изобретательность. Это также несправедливо по отношению к тем организациям, в которых программы предложений используют не только для рассмотрения идей, позволяющих сократить расходы.

Модель 2: команды непрерывного совершенствования

Как и программы предложений, команды непрерывного совершенствования ориентированы преимущественно на сокращение расходов. Однако диапазон интересов этой модели не ограничивается только экономией и включает, например, совершенствование продукции, безопасность, улучшение условий труда и предложения по повышению качества. Кроме того, в отличие от программ предложений, фокусирующихся на мотивации идей отдельных новаторов, модель непрерывного совершенствования опирается на коллективное творчество. Эти коллективы иногда называют «кайзен-коман-ды» (kaizen — японское слово, означающее непрерывное совершенствование). В основном они сфокусированы на приростных, а не существенных инновациях или прорывах. Тем не менее, когда эти, на первый взгляд небольшие, постоянные усовершенствования, произведенные рядовыми работниками фирмы, складываются вместе, их итоговый эффект может оказаться значительным.

Программа компании Dana Corporation

В числе компаний, где на вооружение принята модель непрерывного совершенствования, — располагающаяся в Толидо (штат Огайо) Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта⁶. Компания с оборотом 16 млрд дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников.

Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить качество, производительность, безопасность труда и эффективность. Приведем несколько примеров.

• Один рабочий на заводе компании Dana в Бразилии настолько серьезно воспринял идею непрерывного совершенствования, что ежедневно вносил в среднем по два рацпредложения.

• Рабочие на заводе в Колумбии (штат Миссури) внесли целый ряд рацпредложений, которые позволили существенно усовершенствовать процесс сборки задней оси для автомобиля «Isuzu Rodeo».

• На заводе в Элизабеттауне (штат Кентукки) рабочие предложили незначительно изменить технологический процесс, внедрив автоматическую загрузку стальных листов в формовочный пресс. Эта идея позволила перераспределить труд шести рабочих и обеспечить более быструю доставку продукции потребителю.

• Рабочий сборочного цеха одного из заводов компании Dana предложил установить напротив своего рабочего места два велосипедных зеркала, чтобы он мог проводить проверку качества сборки, не переворачивая узел весом более 90 фунтов. Внедрение этой идеи позволило повысить производительность на 25%, да и рабочий остался доволен.

«Наши люди, ежедневно выполняющие свою работу, являются истинными экспертами в своей области, - говорил Мальочетти. — Наш долг — внимательно выслушать их, обеспечить их заинтересованность и получить их поддержку»⁷.

Ограничения модели непрерывного совершенствования

Программа Dana Corporation по поддержанию заинтересованности рабочих в постоянном совершенствовании производственного процесса основывается на японской модели, которая применялась компанией Toyota и другими организациями для создания более качественной и надежной продукции с меньшими затратами. Тем не менее, если потребители субъективно считают эту продукцию тяжеловесной или просто неинтересной, методы непрерывного совершенствования вряд ли помогут изменить их субъективные ценности и поэтому не в состоянии обеспечить рост компании. (Правда, инициативы Toyota в отношении качества продукции оказались настолько эффективными, что компания до сих пор продолжает завоевывать мировой рынок, несмотря на достаточно тяжеловесную серию автомобилей.) Если компания сфокусирована на идеях повышения эффективности и сокращения расходов, то она, как правило, уделяет меньше внимания активному захвату новых рынков, привлечению новых групп потребителей, использованию революционных технологий и разработке улучшенного дизайна.

Для стимулирования роста компании должны делать больше, чем непрерывно и постепенно совершенствовать производственный процесс и продукцию. Они должны продолжать реструктурировать свои системы управления идеями в масштабах всей организации, с тем чтобы обеспечить заинтересованность и стремление к инновациям на новом уровне.

Модель 3: политика открытых дверей

Политика открытых дверей хотя и находит различные воплощения на практике, как правило, выглядит следующим образом: руководитель — глава подразделения или предприятия, председатель совета директоров или генеральный директор — приглашает рационализаторов в обход служебной иерархии прийти со своими новыми идеями непосредственно к нему (или к ней).

Политика открытых дверей уже давно используется руководителями, стремящимися подчеркнуть, насколько высоко они ценят новые идеи и готовы дать последний шанс потерявшим надежду «мэверикам». Многие компании, идущие в авангарде инноваций, чей опыт был изучен во время работы над этой книгой, применяют модель открытых дверей в связи с гораздо более масштабными процессами управления идеями, а кроме того, как еще один способ обеспечения открытости компании новым идеям. «Мы проводим политику открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти к любому руководителю в компании — к тому, кто, по мнению этого человека, наилучшим образом отнесется к его проблеме»⁸, — говорит Мелинда Локхарт из EDS. Однако мы увидим, что в действительности методы EDS гораздо эффективнее.

«Гонг-шоу» компании Disney

В свое время президент и исполнительный директор компании Disney Майкл Эйснер начал проводить «гонг-шоу» для рационализаторов, названные так вслед за давно забытой телепередачей, на которой конкурсанты-любители пели, танцевали или рассказывали анекдоты, до тех пор пока один из судей не ударял в огромный гонг, возвещавший о том, что время выступления данного участника истекло⁹. Победителем шоу оказывался конкурсант, которому удалось выступать дольше всех.

Диснеевская интерпретация конкурса работала следующим образом: любой рационализатор, считающий, что его идея заслуживает внимания, мог выступить на проводившемся трижды в год «гонг-шоу» и попытаться продать свою идею высшим руководителям. Несмотря на юмористическое название, шоу давали возможность рядовым работникам предложить лучшие идеи лучшим людям. Некоторые идеи, представленные на шоу, стали началом целых направлений в бизнесе. Так случилось с идеей Стива Бурка об организации сети розничных магазинов, теперь уже вписанной в историю Disney.

Диснеевская версия модели открытых дверей для управления идеями кому-то может показаться искаженной и неподобающей, однако Эйснер с гордостью вспоминает о ней в своей автобиографии «Work in Progress» («Работа на прогресс»)¹⁰.

«За» и «против» политики открытых дверей

Политику открытых дверей лучше всего применять в сочетании с другими, более всеохватывающими программами управления идеями. Модели открытых дверей дают шанс быть услышанными творческим, изобретательным личностям, чьи идеи масштабнее тех, что высказываются в рамках программы непрерывного совершенствования. Удивительно, но этот элементарный и примитивный по сравнению с другими программами подход действительно работает.

Практика показывает, что лучше всего политика открытых дверей действует там, где руководитель сам мыслит нетрадиционно. Ричард Брэнсон, основатель и глава компании Virgin Group, центральный офис которой расположен в Лондоне, идеально соответствует такому определению. Только за последние 10 лет Virgin создала около 200 новых предприятий, начиная от развлекательных супермаркетов до сетей театров, от авиакомпании до радиостанции, от фирмы обслуживания пассажирских поездов до сети магазинов для новобрачных.

Идея создания сети таких магазинов была предложена Брэн-сону стюардессой Эйлсой Петчи, работающей в авиакомпании Virgin Atlantic¹¹. Петчи собиралась вскоре выйти замуж, и ей решительно не понравилось, как с ней обращались, когда она совершала предсвадебные покупки и заказывала нужные ей услуги. Она вспомнила слова Брэнсона о том, что его дверь всегда открыта, и предложила создать универсальный магазин для новобрачных. Брэн-сону настолько понравилась эта идея, что он попросил Петчи стать ' основателем фирмы Virgin Bride и обеспечил ее стартовым капиталом.

Модель 4: новые венчурные команды

Модель новых венчурных команд определенно не нацелена на сокращение расходов, постоянное совершенствование и улучшение производственного процесса. Цель этого подхода — нетрадиционные, оригинальные идеи, касающиеся продукции, услуг или стратегии, которые обладают потенциалом революционных.

Новый подход Procter & Gamble к венчурным проектам^хг

В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под I названием «Corporate New Ventures» (CNV), которая представляла собой автономную лабораторию идей. Ее задачей было поощрять новые идеи НО тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок.

Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя ее рыночный потенциал и практическую осуществимость с точки зрения затрат. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 продуктов. Один из них — средство для уборки и чистки поверхностей «Swiffer», от разработки концепции которого до появления конечного продукта на рынке прошло лишь 10 месяцев, — стал для компании почти революционным. Метод «призрачных» акций компании Nortel

Как и P&G, компания Nortel Networks, центральный офис которой располагается в Торонто, образовала специальный совет по новым венчурным проектам с целью достижения быстрых результатов от внедрения инноваций. Nortel пообещала награждать предприимчивых работников «призрачными» акциями, если они будут добровольно участвовать в очень рискованных проектах¹³. Nortel была готова «покупать» такие проекты, будто бы это самостоятельные компании, после своеобразных внутренних первичных публичных предложений акций. Участники команды должны были получать плату в форме чеков, подлежащих обмену на деньги, в два этапа: сначала, когда продукт будет готов, и после того как продукт продержится на рынке год. В рамках этой программы было разработано 17 продуктов, однако затем, как и в случае с CNV компании Procter & Gamble, инициатива внезапно сошла на нет во время тяжелого спада в секторе телекоммуникаций в начале 2000 г.

Модель новых венчурных команд компании EDS

Не все новые венчурные команды исчезают так быстро. Наиболее успешно эта модель используется и совершенствуется в компании EDS в Плано (штат Техас).

Когда Дик Браун возглавил EDS, там существовал ряд глубоко укорененных барьеров, препятствующих ее дальнейшему развитию, которые необходимо было устранить. Наличие этих барьеров проявлялось в культуре компании, а собственные наблюдения убеждали Брауна в этом еще больше. К таким барьерам относились отсутствие официального признания важности идейного лидерства и стремления к нему; недостаточно ясное видение стратегии; неготовность инвестировать в инновации; нехватка новых идей, которые гарантированно могли бы окупиться; неумение управлять инвестициями; отсутствие канала для поступления новых идей; неспособность перейти от идеи к плановому выполнению; сложная и разрозненная организационная структура.

«Мы ценили управление, а не предпринимательство, — приходит к выводу Мелинда Локхарт, глава отдела инноваций в компании EDS. — Наша культура декларировала: позаботься о своих прибылях и убытках и о своих людях, холь и лелей их, будь добрым, и мы вознаградим и признаем тебя. Но если вы приходили с отличными идеями, то на вознаграждение рассчитывать не стоило. Тем не менее мы не перестали ценить управление в сегодняшней культуре компании EDS. Скорее, эти силы сосуществуют и лучше сбалансированы»¹⁴.

Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она выполняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании новых продуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», однако предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вложений венчурного капитала, так же как и другие компании, которые раньше ввели такой подход к управлению идеями. Эти организации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом привлечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для финансирования, поддерживать энергичных лидеров и иным образом управлять процессом.

Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило своим работникам от Бангкока до Берлина и Бирмингема рассылать свои идеи по внутренней электронной сети компании. Когда идея получена, один из 15 членов команды поддержки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является поистине многофункциональной командой, включающей экспертов в области экономики и технологий, которые способны досконально продумать идею и составить для нее бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS, которые получили эту квалификацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей компании.

После этого представленное предложение рассматривает исполнительная команда, которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два раза в месяц под председательством начальника отдела технологий, также отвечающего за инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначального финансирования иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в так называемом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расходуется на программное обеспечение, исследования рынка, авиабилеты для участников тематических дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финансируют новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие, Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она выполняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании новых продуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», однако предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Модель 5: инкубатор идей

Модель инкубатора для управления идеями быстро завоевала популярность во время бума интернет-компаний в конце 1990-х гг. и так же быстро вышла из моды. Но прежде чем все было кончено, многие компании — от Cargill до Ford — успели запрыгнуть в этот вагон. Несмотря на весь шум, по своей сути инкубаторы не слишком отличались от «скунсовой норы» (название «Skunkworks» заимствовано из комикса «L'il Bane»), Этот подход был впервые использован Lockheed во время Второй мировой войны. Идея заключалась в том, чтобы в децентрализованном подразделении небольшие группы специалистов, огороженные от бюрократии, могли быстро разработать и запустить в производство новый самолет.

Инкубатор Blue Sky компании Xerox

Знаменитый Научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. Центр в Пало-Альто (штат Калифорния), ставший одной из семи лабораторий, принадлежащих компании, должен был заниматься <<в свободном полете» исследованиями новых технологий, даже если они не имели непосредственного отношения к существующим продуктам компании. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании.

За 30 лет существования PARC его специалисты разработали ряд высокотехнологичных продуктов, таких как компьютерная мышь, графический интерфейс пользователя, лежащий в основе всех ПК, и многое другое. Однако вместо того чтобы принести пользу Xerox, они с успехом послужили новым компаниям — Apple Computer, Adobe Systems и 3Com. В итоге, борясь за выживание, Xerox в 2002 г. предприняла отчаянную попытку продать PARC¹⁵.

Идея, лежащая в основе PARC, как и в случае других инкубаторов и «скунсовых нор», заключалась в том, что отдельное децентрализованное подразделение компании может разработать идею и просто передать ее через стену основной организации для внедрения или выхода с ней на рынок. Одно изобретение (лазерное изображение), разработанное в PARC, было успешно реализовано и стало новым революционным бизнесом компании. Это изобретение увенчалось успехом, так как его внедрением руководил тот же человек, который возглавлял его разработку в лаборатории. Роберт Адаме, выдвинувший эту идею, курировал ее развитие на этапах разработки, производства, маркетинга и продаж. Именно это необходимо для достижения успеха при использовании модели инкубатора — лидеры с достаточным влиянием и целеустремленностью, такие как знаменитый Питер Друкер. Чтобы идея была воплощена и принята на рынке, люди, предложившие ее, должны быть «маниакально преданы своему делу».

Модель 6: выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации

По мере того как компании пересматривают свои убеждения в том, что только высшие руководители могут предложить идеи высшего уровня, они начинают понимать, каким нереализованным потенциалом обладают рядовые работники в их организациях. Люди, чья работа, возможно, не имеет ничего общего с разработкой новой продукции или услуг, часто «случайно выдвигают идеи», абсолютно не связанные с совершенствованием производственного процесса, которые так активно требуются и вознаграждаются большинством традиционных систем предложений. Так что же делать с их идеями, касающимися новой продукции и услуг, которые, возможно, стимулировали бы рост компании?

Не так давно Том Терри, линейный монтер, работающий в нью-йоркской компании Verizon Corporation, обнаружил потенциально опасную ситуацию и предложил создать специальный инструмент для ее предотвращения. Идея Терри дошла до инновационной программы компании Verizon, представляющей собой довольно эффективную систему предложений. По счастливому стечению обстоятельств изобретение в итоге превратилось в систему обеспечения телекоммуникационной безопасности «CommGuard», которую компания продает сегодня другим фирмам, работающим в сфере телекоммуникаций и информационных технологий.

Обязательно ли системы предложений должны подразделяться на те, которые ограничиваются идеями по постепенному совершенствованию процессов и сокращению расходов, и те, что охватывают идеи по повышению производительности и безопасности? Ответ: не обязательно! И в связи с этим настало время перейти к рассмотрению модели выдвижения идей и их реализации в масштабах всей организации. Основное отличие этой модели заключается в том, что она не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных рационализаторов, — она приглашает их, уважает и дает каждому возможность высказать свои идеи во благо компании.

Программа «GO» компании Appteton Paper

Эта модель до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, расположенной в Эпплтоне (штат Висконсин) и являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Высшие руководители Appleton, находящейся в собственности работников, в конце 1990-х гг. пришли к выводу, что для выживания компании необходимо обновить существующие методы управления идеями. Подразделение Appleton, занимающееся производством термобумаги, работает в условиях растущего рынка, поскольку его продукция применяется практически везде — начиная от < багажных талонов со штрих-кодом и заканчивая лотерейными би- і летами. Другой основной продукт компании — некопировальная бумага (которая когда-то также применялась везде: от бланков документов об аренде машин до магазинных чеков) — сегодня не пользуется широким спросом.

В отчаянии компания попыталась создать программу, нацеленную на поиск новых возможностей для роста. Она получила название «GO». «Мы уже применяли программу предложений для і идей по сокращению расходов, — объясняет Деннис Халтгрен, директор Appleton по связям с общественностью. — С внедрением программы „GO" мы регулярно рассматриваем идеи любых работников компании. За один год получено более 700 предложений по созданию новой продукции от 2500 наших сотрудников. Эти люди непосредственно связаны с производством, они прекрасно знают наши технологии и поэтому могут предложить, как лучше их применять. Мы поняли одно: очень важно дать возможность высказаться каждому работнику. Любой способен что-то предложить, если его спросить, но раньше мы спрашивали далеко не всех»¹⁶.

Идеи работников компании рассматривают девять групп с пересекающимися функциями, каждую из них возглавляет старший менеджер, который отвечает за развитие лучших идей от стадии проектирования до стадии появления на рынке нового продукта. Группы встречаются несколько раз в месяц, чтобы обсудить новые идеи, поделиться впечатлениями, полученными от ознакомительных визитов в другие компании, и поддерживать эту программу. Девять команд оценивают каждую идею с помощью «ведомости», куда записываются присужденные баллы и где помимо оценки идеи подробно объясняется, почему данный продукт соответствует (или не соответствует) задачам и имеющимся в компании ресурсам.

Каждая команда раз в месяц представляет отчет в исполнительный комитет компании для определения статуса разработки нового продукта. Несмотря на то что программа «GO» еще молода, она уже помогает стимулировать рост компании. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт — цифровая бумага, которая была выпущена в Германии. Кроме того, сегодня в стадии разработки находится еще ряд перспективных продуктов. Как заявил Халтгрен, «люди хотят работать в растущей компании, которая стремится к использованию новых подходов. Для нас это абсолютно новый стиль работы».

Ограничения модели выдвижения идей

и реализации их в масштабах всей органзиации

Очевидным ограничением этой модели является то, что она слишком молода и ей еще предстоит выдержать проверку временем. Эта модель может обнаружить себя как спасение в условиях экономического спада, но не исключено, что в ней не будет нужды, когда ситуация улучшится. Если модель, охватывающая всю организацию, вводится поспешно, без соответствующей подготовки, есть риск, что программа вызовет огромный поток идей, в то время как их просеивание, сортировка и достижение согласия в выборе наиболее перспективных окажутся слабыми местами.

Для того чтобы эта программа окупилась, следует уделить внимание развитию предпринимательских навыков, необходимых для обнаружения и внедрения новых продуктов и услуг и поиска новых рынков. Дополнительные навыки, без сомнения, понадобятся и для вывода новой продукции на новые рынки. Несмотря на эти очевидные проблемы, модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации имеет явные привлекательные стороны.

Модель 7: инновационные команды

Суть этого подхода заключается в том, чтобы организовать в масштабах всей компании сеть работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, и отдать им по-военному четкий приказ: искать и найти новые перспективные идеи.

Подход инновационной команды в компании Whirlpool

До тех пор пока Whirlpool Corporation не ввела этот нетрадиционный новый метод управления идеями, показатель роста компаний стоял на месте, прибыли падали, цена акций была, как никогда, низкой и на горизонте виднелся еще один циклический спад. Руководство компании уже пробовало принять традиционные меры по снижению расходов, включая решение сократить на 10% 60-тысячный штат работников.

Положение дел стало еще хуже, когда компания Maytag, один из основных конкурентов Whirlpool Corporation, застала Whirlpool врасплох, выпустив дорогостоящие стиральные машины «Neptune» с фронтальной загрузкой, которые сразу привлекли большое число покупателей. Это стало сигналом к пробуждению для 10-миллиардной корпорации. Чувство стыда в сочетании с низкими показателями продаж послужило достаточным мотивом для руководства Whirlpool, чтобы фундаментально изменить инновационную политику, а не просто создать что-то подобное.

В результате возникла инновационная команда компании Whirlpool Corporation, в состав которой входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании.

«Мы обратились за идеями к рядовым работникам, чье мнение раньше не принимали во внимание, — объясняет Нэнси Снайдер, вице-президент корпорации по вопросам стратегической конкуренции. — Мы хотели избавиться от теории „великого человека", суть которой сводится к тому, что только одно лицо в компании — генеральный директор или кто-то близкий к нему — отвечает за инновации» ¹⁷.

Инновационная команда под руководством известного консультанта Гари Хамела рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и функциональных подразделений компании. Члены команды намеренно не ограничивали сферу приложения анализируемых идей. Поступившие идеи просеивали с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отбирали 80 самых перспективных, среди них определяли 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, оставалось шесть предложений, подлежащих активной разработке.

Одним из шести отобранных был продукт «Personal Valet» («Личный камердинер») — принципиально новое устройство, шкаф, который чистит помещенную в него одежду, разглаживает складки и устраняет дурные запахи. Еще одна идея воплотилась в программе «Inspired Chef» («Вдохновленный шеф-повар»), ставшей стратегической инновацией подразделения мелких кухонных приборов KitchenAid корпорации Whirlpool. Специалисты заметили, что новую продукцию следует демонстрировать домохозяйкам (которые часто заняты маленькими детьми); именно для этого и была разработана технология «Inspired Chef».

Переняв дистрибьюторскую систему компании Tupperware, в рамках программы «Inspired Chef» компания Whirlpool заключает контракты с шеф-поварами и выпускниками кулинарных школ на проведение обедов с уроками кулинарии дома у покупателей. Шеф-повар приносит с собой все необходимые продукты и с помощью новейших кухонных приборов KitchenAid — от миксеров до соковыжималок — готовит блюдо примерно для дюжины приглашенных гостей. Очень важно, что при этом шеф-повар постоянно демонстрирует каталог товаров KitchenAid и принимает заказы на продукцию.

После года внедрения в рамках программы «Inspired Chef» работали семь штатных сотрудников, которые координировали деятельность 60 инструкторов, проводивших кулинарные занятия в шести штатах. В то время как модели инновационных команд еще предстоит доказать свой потенциал с точки зрения доходов, для Whirlpool Corporation такой подход стал неистощимым, стабильным источником инноваций, способствующим оживлению традиционных процессов.

Модель 8: «катализатор инноваций»

Модель «катализатор инноваций» напоминает модели, которые применяют Whirlpool Corporation, EDS и другие компании, но с одним существенным отличием. В рамках этой модели идеи не покидают пределов подразделения компании или бизнес-единицы для разработки в других местах, скажем в штаб-квартире, «скунсовой норе» или инкубаторе.

Вместо этого идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на покупателях, одобряются (или отклоняются) и в итоге запускаются в производство и продаются одним подразделением или бизнес-единицей компании. Кроме того, эффективность работы бизнес-единицы оценивается по тому, насколько хорошо и насколько часто она осуществляет этот процесс.

«Каталитический» подход Citigroup¹⁸

Инновационная инициатива компании Citigroup имеет глобальный характер, однако она абсолютно децентрализована с точки зрения исполнения. Эта инициатива была разработана и предложена в 2001 г. Ее задачи (стимулирование роста) были одобрены в большинстве из 102 стран, где находятся представительства компании, и она стала хорошо управляемой, со встроенной дисциплиной, обещающей прорыв в инновационном процессе компании.

Эта модель реализуется под руководством управляющих и поддерживается так называемым «катализатором инноваций», который день за днем выступает в роли лидера и «диспетчера» на уровне страны или региона. Подход і2І (от идеи до внедрения) включает обычную четырехстадийную последовательность: создание идеи, исследование и одобрение, быстрое внедрение и передача знаний (репликация). Идеи исходят из различных источников, и пути их различны. Некоторые идеи вытекают из простых предложений рядовых работников, другие становятся результатом структурированных обсуждений с клиентами. Такие программы Citibank, как «Customer of the Month» («Клиент месяца»), когда высшие управляющие филиала Citibank в данной стране встречаются с представителями выбранного клиента для обсуждения будущих потребностей, ключевых перемен и проблем обслуживания клиентов, часто становятся источником идей для создания новых продуктов и услуг. Программы вроде «Industry Groups» («Промышленные группы») и «Service Roundtables» («Круглые столы по проблемам обслуживания») также вносят свежую струю в общий поток инноваций.

В подразделениях Citigroup «катализатор инноваций» работает в тесном сотрудничестве с так называемыми командами-«магни-тами». Последние представляют собой местные межфункциональные группы высших руководителей, которые проводят регулярные встречи для одобрения идей на единовременной основе и — в отдельных случаях — немедленно. «Катализатор инноваций» не предлагает новые идеи, а вместо этого помогает менеджеру по продукции оформить идею и соответствующую документацию.

Эти команды существенно усовершенствовали цикл «концепция—прибыль» для новых продуктов, услуг и поиска новых рынков. Для ускоренной рыночной реализации одобренных идей назначаются команды внедрения, созданные на основе определения приоритетов будущего воздействия на бизнес.

Результаты такого подхода видны на нескольких рынках, различающихся по размеру, культуре, языку, уровню конкуренции, динамике бизнеса и регулированию. Одним из лучших примеров его успеха является филиал Citibank в Тринидад и Тобаго. Последовательное применение этого нового подхода в сочетании с сильным местным руководством способствовали тому, что на долю модели «катализатор инноваций» пришлось 30% от общего роста дохода в прошлом году. Филиал Citibank в одной из азиатских стран проводит настолько активную инновационную политику, что созывает свою команду-омагнит» каждую неделю, иногда два раза в неделю, для того чтобы рассмотреть предложенные идеи и определить их приоритетность.

«Применение этой простой, но эффективной модели во всех географических регионах имеет ряд преимуществ, — утверждает Майкл Контрерас, глава Citigroup Corporate and Investment Banking в Латинской Америке. — Эта модель расширяет возможности наших местных команд управления, сокращает бюрократию и одновременно ускоряет выход продукта на рынок».

Еще одним важным результатом глобальной инициативы является возросшая способность совершать «успешные передачи» идей. Этим термином в Citigroup называют «наглое и быстрое копирование идей, разработанных в другом подразделении организации». С этой точки зрения сеть «катализаторов инноваций» играет очень важную роль в процессе передачи идей. Простой служащий в штаб-квартире сети в Стамфорде (штат Коннектикут) делает не что иное, как помогает руководителям компании получить доступ к новейшим идеям, приносящим доход в других ее подразделениях.

«Что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рынках, — отмечает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети „катализаторов инноваций" Citigroup. — Не имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в результате синергического эффекта при быстром распространении успеха по подразделениям организации».

Ограничения модели «катализатор инноваций»

Как и все рассмотренные ранее, последняя модель имеет свои сильные и слабые стороны. Она была создана для ускорения инноваций и распространения успеха в уникальных условиях функционирования компаний, оказывающих финансовые услуги по всему миру, когда универсальный подход к созданию глобального продукта не работает в силу различий законодательных требований на местных рынках и разных потребностей клиентов в регионах.

Модель «катализатора» лучше всего будет работать в наиболее децентрализованных компаниях, где отдельные бизнес-единицы и регионы обладают самостоятельным правом развивать свои фран-чайзинговые возможности так, как считают нужным.

Единственным ограничением этой модели является то, что можно сказать о любой другой модели: ее внедрение требует времени, и на местах необходимо иметь сильных, активных, предприимчивых лидеров, которые будут поддерживать свои «катализаторы» и принимать активное участие в инновационном процессе. Кроме того, как обнаружила компания Citigroup, для этой модели нужен в штаб-квартире по меньшей мере небольшой штат сотрудников, отвечающих за распространение по всей системе новейших идей, которые только начинают приносить доходы другим подразделениям компании.