Конфликтные ситуации при работе в команде

Сплоченность команды

Командная сплоченность —это степень, в которой команда привлекает к себе участ­ников, уровень их мотивации оставаться в группе. В командах с высокой сплоченностью их члены целиком и полностью привержены своей работе, стараются не пропускать совместных встреч, воспринимают командные успехи как свои собственные. Низкая сплоченность команды означает, что ее «игроков» не особенно волнуют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная харак­теристика любой команды.

Командные нормы.

Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожидании, или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах.

Управление конфликтами в командах

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя командами. Под конфликтом мы понимаем враждебные взаимодействия, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой.

Причины конфликтов: недостаток ресурсов, нечеткое распределение обязанностей, кризис коммуникаций, личностные аспекты, различия во власти и статусе, различия в целях.

 

 

Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения. Что делать в случае такого конфликта? Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально выполнять общую работу. При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику - иначе конфликты неизбежны. Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие. Только таким образом можно исключить возможность возникновения недовольства, которое с самого начала может отрицательно отражаться на рабочей атмосфере.

Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Этого чувства "исключения" можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мнение о любой части их коллективной работы. В частности, очень важно, чтобы каждый мог выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег. Следующий важный момент: все сведения, которые могут касаться работы, должны открыто предоставляться всей группе. Вся информация должна быть досягаема для всех сотрудников. Это решающий фактор для того, чтобы в группе не возникало чувство недоброжелательства. Если кто-то из коллег "придерживает" информацию и не делится ею с другими, даже если это происходит неосознанно или потому, что он считает информацию незначительной, то довольно быстро в группе возникают такие мнения, как: "Сотрудница А стремится к власти" или "Сотрудник Б хочет выставить себя перед шефом в положительном свете". Чтобы избежать чувства "исключения" у отдельных участников проекта, важно, по меньшей мере, предоставлять каждому возможность в ходе совещаний и обсуждений задавать вопросы, чтобы устранить все неясности. При этом каждый должен иметь возможность выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения. Решающее значение имеет умение руководителя положительно принимать каждое предложение группы, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды. А критика выдвигаемых предложений возможна только в ходе последующих обсуждений.

Прямые столкновения

Если между сотрудниками возникают личные конфликты и столкновения, нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать и обсуждать свое мнение с другими. В частности, в каждой группе есть такие коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и такие, с которыми сначала сотрудничать трудно. Но каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительную роль. Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества. Если очень честолюбивый человек в пределах группы будет оставаться верным своей привычке чрезмерно конкурентного мышления, это может деструктивно отражаться на коллективной работе. Однако это качество может быть положительным и эффективным, если член команды умудряется обратить честолюбие на ситуацию вне группы, на общие цели команды. Как для руководителя группы, так и для членов команды важно учиться оптимально использовать преимущества "трудных" сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать их отрицательное влияние на рабочую атмосферу. Вы поступаете правильно, когда не просто выносите "приговор" трудным коллегам, а принимаете их слабости как слабости группы. Слабости сотрудника, который не умеет спокойно и ровно общаться с коллегами, обязательно когда-нибудь отразятся на духе группы. Однако под руководством лидера группа должна с самого начала суметь избежать наиболее опасных потенциальных конфликтов. Если, тем не менее, однажды дело доходит до непосредственной конфронтации между коллегами, руководитель группы должен организовать совместный разговор спорящих сотрудников, в ходе которого он, с одной стороны, присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в личные нападения. С другой стороны, он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому мирное и скорейшее решение необходимо.