Методи профілактики конфронтацій

Спочатку нагадаємо відомі принципи менеджменту:

1. Запрошення в HR-службу хоча б одного досвідченого та ініціативного кадровика з творчим підходом.

2. Вияв і відсічення схильних до конфліктів і слабомотивованих кандидатів ще на стадії відбору персоналу.

3. Цілеспрямована праця менеджера над своїм іміджем сильної особистості та професіонала.

4. Продумана система мотивації персоналу, особливо пасіонарних неформальних лідерів.

5. Об’єктивне відношення до всіх підрозділів і окремих спеціалістів.

6. Організація ретельного контролінгу за атмосферою в підрозділах, за допомогою інформаторів, а також технічних аудіо- і відеоможливостей.

7. Моніторинг особистих і виробничих проблем та запитів, ступеня задоволеності персоналу до кожного працівника за допомогою анкетування, співбесід і опитувань.

8. Приділення серйозної уваги становленню корпоративної культури.

9. Інформування персоналу і втягування його в прийняття рішень.

Тепер додамо ще ряд важливих рекомендацій:

­ самому менеджеру виконувати правила гри. Однаково конфлікти бувають і там, де дуже багато справедливості й гуманізму, і там, де дуже мало демонстрування сили. Опозиція ж буває нерозумна в розширенні своїх побажань;

­ бути завжди рівним і ввічливим, доки підлеглий не дав приводу «стимулювати» його криком. Як говорить староіндійська мудрість, „хто не відповідає гнівом на гнів, рятує обох – і себе й іншого”. У такому випадку навіть з психічно нездоровими людьми конфліктів практично не буває;

­ менеджери не повинні з’ясовувати стосунки на очах у підлеглих;

­ ставити конкретні задачі, які можливо виконати;

­ зробити зрозумілими ролі та добитися від співробітників твердого знання і виконання службових інструкцій – багато в чому сприяє запобіганню конфліктів;

­ забезпечувати підлеглих усім необхідним для виконання поставленої задачі;

­ поточний контроль за виконанням розпорядження знижує вірогідність виникнення конфліктів. Крім того, увага до діяльності підлеглого – це прояв уваги до його ролі в команді і відмінний стимул для нього;

­ не поспішати з однозначним висновком про якість діяльності підлеглого;

­ досягнуте підрозділом оцінювати не тільки на основі поставленої задачі, а врахувавши початкове положення справ і успіхів інших;

­ не робити підлеглих «офірний цап» за свої керівницькі помилки;

­ не перетворювати підлеглих у «громовідвід» своїх конфліктних відношень з вищим керівництвом;

­ частіше допомагати підлеглим виправляти допущені помилки;

­ демонструвати розуміння ролі підлеглого, його турбот, позицій;

­ доки об’єднання опортуністів не відбулося, впроваджувати прозорі системи стимулювання для робітників та «білих комірців» і звільняти нелояльних топ-менеджерів.

Окремо слід розглядати таке явище, як байдужість керівництва до проблем персоналу. Воно має наступні джерела:

1. Переконаність у тому, що всі хороші спеціалісти вже пішли на кращі місця. Залишились люди «другого сорту», інертні, безініціативні. Вони не здатні на серйозні виступи. Робочі пенсіонери – це не горючий матеріал. Вони задоволені, що мають деяку надбавку, і тягнуть лямку, доживаючи дні свого життя. У зв’язку з цим такому колективу можна не поступатися. Подібна ситуація, на жаль, характерна для колективів старих українських виробничих підприємств. Тут немає ні вогника в роботі, ні ентузіазму, ні дисципліни.

2. Стратегія „вижимання соків”, якої дотримується керівництво.

3. Засновники передовірились такому керівнику, який або явно тимчасовий, або просто некомпетентний самозванець, або протеже «потрібної» людини.

Тимчасовий приходить «перекантуватися», отримати запис у трудовій книжці для подальшого кар’єрного стрибка. Саме такий „перелітний птах” не збирається наводити лад, вникати в проблеми персоналу, „ламати голову” над його мотивацією, відстоювати інтереси колективу перед засновниками і, в кінцевому рахунку, всієї справи.

Як би там не було, але службову конфронтацію потрібно розглядати з позиції теорії конфліктів.