Функція прогнозування і диспетчерська функція

Суть функції прогнозування полягає у вислові «керувати – означає передбачати», – це можливість «дивитися в майбутнє» і застосовувати відповідні підготовчі дії.

Як правило, виділяють три основні види сценаріїв-прогнозів:

- оптимістичний, заснований на передбаченні, що економічна й соціальна перспективи будуть позитивними;

- реалістичний, базується на передбаченні, що економічна й соціальна перспективи залишаться на тому ж рівні;

- песимістичний, ґрунтується на передбаченні, що економічна й соціальна перспективи будуть негативними.

При цьому найбільш важливим для виживання підприємства є песимістичний прогноз.

Вибір акценту на тому чи іншому сценарії-прогнозі залежить від індивідуальних якостей характеру керівника.

Диспетчерська функція полягає в раціональному розподілі завдань між виконавцями. При цьому він повинен розподіляти роботу так, щоб співвідносити її вміст, складність, специфіку та строки виконання з досвідом і кваліфікацією робітників, індивідуальними здібностями, станом здоров’я, а також її міжособистими відносинами.

Є старе правило управлінців: «Не роби того, що можуть зробити твої підлеглі». Цієї прописної істини часто не дотримуються керівники зі слабким характером, некомпетентні. В інших випадках керівникам несила терпіти самим пишатися виконаною роботою. Вони не розуміють, що такою поведінкою вони позбавили такої можливості своїх виконавців, тим самим зменшили стимулювання їх інтересу до роботи.

Диспетчерська функція удосконалюється за допомогою:

1. Використання сучасних інформаційних технологій.

2. Уважний підбір персоналу, починаючи від секретаря і референта.

Комунікативна функція

Суть управління діяльністю пов’язана з необхідністю постійної координації діяльності організації та її окремих учасників для досягнення загальної мети. Важливою управлінською функцією для укріплення авторитету керівника є представництво.

З цією метою менеджер повинен:

- встановити контакт і підтримувати його з іншими групами й авторитетними в організації людьми;

- намагатися підтримати підрозділ, у якому він є управлінцем;

- використовувати вплив керівників та інших працівників, щоб захистити і реалізувати основні інтереси підрозділу. Цю функцію можна назвати функцією зв’язку із суспільством і лобіюванням.

Існують данні, згідно з якими, від 50 до 90 % усього робочого часу керівник заповнює комунікаціями. Крім того, 73 % американських, 63 % англійських і 85 % японських керівників вважають помилки в комунікаціях головним бар’єром на шляху досягнення високої ефективності їх організації.

Помилки під час комунікацій:

1. Прецептивно-інтерпретаційні помилки. Люди по різному бачать одні й ті ж ситуації. Людям характерно вважати свою точку зору більш правильною. На інтерпретацію інформації впливає досвід, сфера професійної компетенції, інтереси тощо.

2. Диспозиційні помилки виникають від різниці в соціальних, професійних і життєвих установках людей, що вступають у комунікативний обмін. Якщо, наприклад, у керівника в минулому склалася стійка негативна установка до певного члена організації, її буде надзвичайно важко зламати навіть у тому випадку, якщо робітник розповідає насправді важливу і потрібну інформацію. Ця інформація буде або ігноруватися, або розумітися помилково, або прийматися з великою недовірою.

3. Статусні помилки можливі внаслідок великих відмінностей в організаційному статусі комунікаторів. Добре відомо, як важко буває зрозуміти „великому керівникові” потреби та проблеми „простого робітника”. І чим більше статусна різниця, тим більша можливість таких помилок.

4. Семантичні бар’єри виникають унаслідок того, що будь-яка мова має ряд різних відтінків і слова можуть мати багатозначний характер.

5. Невербальні бар’єри. Хоча вербальні засоби є основними при комунікаціях усіх видів, вагому роль відіграють невербальні засоби (жести, міміка, інтонація і т.д.). Усі вони ще більш багатозначні, ніж вербальні, і це призводить до комунікативних помилок.

6. Погано сформульоване послання, «туманність» розпоряджень, їх багатозначність, наявність у них невизначених понять.

7. Фальсифікаційні помилки. Комунікативні потоки мають свої джерела, конкретних людей.

8. Комунікаційні похибки. До них можна віднести все, що спотворює послання. Наприклад, поганий телефонний зв’язок, втрата ділових паперів чи пошти тощо.

Загальні правила та принципи побудови ефективних комунікацій:

1. Перш за все, не можна починати повідомлення ідеї, якщо вона не зрозуміла до кінця.

2. Правило «постійної готовності до непорозуміння». Розповсюдженою помилкою керівників є те, що їх не можна зрозуміти. Бажано спитати у співробітника: «Скажіть, як ви мене зрозуміли і чого я від вас хочу?». На питання: «Ви мене зрозуміли?» скоріш за все ви почуєте відповідь «так». Підлеглий боїться відповісти по-іншому керівнику.

3. Правило конкретності. Потрібно уникати незрозумілості, багатозначності, розпливчатих виразів, при можливості не використовувати вузькі терміни або перевантажити повідомлення «професіоналізмами».

4. Правило адресата. Необхідно намагатися говорити мовою слухача, тобто мати на увазі його життєвий та професіональний досвід, індивідуальні здібності, його цінності та інтереси.

5. Правило активного і конструктивного слухання – одна з основних вимог ефективної комунікації. Однак саме вона найчастіше не дотримується, чим вищий керівник, тим частіше це правило порушується.

6. Правило забороненого зв’язку. «Політика відчинених дверей» або «керівництво не з кабінету», управління шляхом «ходіння в народ».

Функції контролю

Контроль дає змогу визначити, досягнена мета чи ні, і тим самим дає можливість переходу до наступних дій, а при необхідності – можливість корегувати виконуваний процес або темпи і якість його виконання.

Практика виробила ряд положень, яких рекомендується дотримуватися під час проведенні контролю (Ф.В. Карпов).

Потрібно уникати помилки «подвійних стандартів» для «фаворитів». Як наслідок – виникає або протекціонізм, або надзвичайні вимоги.

Необхідно пам’ятати про такий феномен, як «поведінка, орієнтована на контроль». Співробітники в основному знають або здогадуються про методи і форми контролю за тими показниками, за котрими він буде проводитися.

Тим часом співробітники повинні знати, що і як контролюється. Наприклад, керівництво повинно мати уявлення про рівень обслуговування клієнтів, покупців і партнерів. Для цього часто використовується метод «загадковий покупець», коли спеціально навчений спеціаліст інкогніто грає роль клієнта, телефонуючи або здійснюючи покупки. Крім того ефективним є використання відеонагляду. При цьому працівники повинні знати, що за їх роботою ведеться спостереження.

Контроль не повинен бути тотальним. Якщо керівництво вважає, що працівники не справляються, то необхідно поступово їх замінити на більш компетентних. Дрібний контроль, з одного боку, відніме час, а з іншого – призведе до повної блокади ініціативи, самостійності виконавців.

Контроль повинен не лише виявляти недоліки, але й звертати увагу на успіхи. Це правило найбільшою мірою важливе для надання контролю його стимулюючого напряму. Керівник не повинен тримати свої висновки при собі. Негативні результати контролю необхідно обговорювати і ліквідовувати.

Відзначаючи недоліки, керівник повинен упевнитися, що виконавець згоден з його висновками і розуміє, як можна виправити положення. Якщо очевидна неможливість досягнення згоди, то необхідно встановити причини цього.

Керівники з малим досвідом досить часто не мають навичок ефективного контролю, занадто часто і нераціонально його використовують. Проблема контролю ускладнюється людським фактором, оскільки люди не можуть не помилятися та бути абсолютно об’єктивними. Крім того, контрольовані можуть зазнавати різних видів маніпуляцій з боку зацікавлених осіб, навіть можливий підкуп та погрози.

Для підвищення ефективності роботи контролюючих, вводять декілька незалежних контролерів або організовують контроль контролера. Те й інше ускладнює систему контролю і робить її більш дорогою. Третій шлях раціональніший – організувати систему стимулювання якісної та ініціативної праці. В ідеальному випадку необхідно організувати таку систему виховання та освіти в країні, щоб культивувати совісне відношення, керуючись принципом «совість – кращий контролер».

Критерії оцінки трудового вкладу всіх категорій робітників повинні включати:

- обсяг робіт;

- якість праці;

- продуктивність;

- прибуток за одиницю часу.

Види контролю

Розрізняють три основні види контролю:

- поточний контроль за відхиленнями;

- попереджувальний контроль;

- результативний контроль.

Для здійснення поточного контролю необхідні:

- об’єктивні та істотні показники, які контролюються;

- критерії відхилень;

- системи і процедури контролю.

Попереджувальний контроль має на меті попередити можливі збої. Для цього застосовується математична модель діяльності підприємства, за допомогою якої можна розрахувати можливі зміни первинних показників. Однак практика показує, що ідеальної математичної моделі немає, і в кожній ситуації потрібно знаходити свої емпіричні коефіцієнти.

Наприклад, недопустимий рівень відставання поставок, може стати сигналом того, що необхідно вжити термінових заходів, бо через тиждень підприємство зупинить виробництво.

Результативний контроль малоефективний, він не дає можливості виправити, покращити в даний момент працю, а лише дозволяє покарати винних і в майбутньому уникнути аналогічної помилки.

Як би там не було, але будь-який контроль краще, ніж його відсутність чи безсистемність.

У висновках потрібно зазначити, що невід’ємним компонентом контролю і його завершальною стадією є корекція знайдених відхилень. Ця корекція може бути або технологічною, або організаційною, або психологічною.

Сам факт наявності вищого керівництва підвищує відчуття відповідальності виконавця й орієнтує його на самоконтроль.