Инфраструктура бюджетного процесса

Бюджетный процесс реализуется с помощью механизма управления, включающего в себя три основных блока инструментов:

1. Методологический блок. Методологическое обеспечение процесса бюджетирования предполагает разработку методик, определяющих постановку целей развития предприятия и расчет показателей оценки эффективности его деятельности, проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия с учетом его специфики, основы процедур контроля исполнения бюджетов и мотивации персонала, а также принципы формирования бюджетов.

2. Организационный блок. В основе организации управления бюджетированием лежит четкое представление об участниках процесса бюджетирования, их правах и обязанностях при осуществлении процедур бюджетирования, а также организация документооборота, закрепляющая за всеми участниками процесса определенный набор плановых и отчетных форм.

3. Программно-технический блок. Необходимость в своевременном и качественном анализе больших массивов данных предъявляет высокие требования к используемым на предприятии программным продуктам. В настоящее время существует много различных специализированных программных продуктов, позволяющих автоматизировать процесс бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.

Инструменты управления, входящие в три блока, существуют в тесной взаимосвязи между собой и образуют инфраструктуру бюджетного процесса.

Эффективность бюджетного управления зависит от выбранной бюджетной модели, определяющей основные принципы управления компанией. Бюджетная модель представляет собой совокупность бюджетов и порядок их разработки. Она строится в соответствии с принципами формирования объектов бюджетирования, принципами делегирования полномочий, выбором видов бюджетов и последовательности их разработки. В настоящее время встречаются два принципиальных подхода к выделению объектов бюджетирования:

• построение бюджетов на основе финансовой структуры, или бюджетирование по центрам финансовой ответственности (ЦФО);

• построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов, или АВВ-бюджетирование (Activity-Based Budgeting).

Методика построения бюджетов на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры (структуры центров финансовой ответственности) на базе организационной с делегированием полномочий и ответственности за элементы бюджетного процесса. Данная методика структурирует деятельность компании по выполняемым функциям и позволяет выявить вклад каждого подразделения, центра ответственности в общий результат по предприятию.

Методика АВВ-бюджетирования основана на построении системы бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов (основных, управленческих и вспомогательных) с закреплением ответственности и полномочий за ресурсы компании.

При выборе той или другой бюджетной модели следует учитывать три основных внутренних фактора:

• уровень стратегической зрелости руководства компании, характеризующийся наличием четко сформированной стратегии;

• степень централизации управления компанией;

• развитость информационной системы управления.

В зависимости от специфики хозяйственной деятельности и приоритета отдельных видов деятельности выделяют три вида моделей: классическую, индивидуальную и частичную.

Классическая бюджетная модель имеет наибольшее распространение. В соответствии с классической моделью процесс разработки бюджетов начинается с бюджета продаж и охватывает все виды деятельности предприятия, позволяя выявить финансовый результат, чистый денежный поток, финансовое состояние в целом по компании. Схема построения сводного бюджета в соответствии с классическим представлением приведена на рис. 13.2.

Бюджет реализации

Бюджет производства

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет цеховой себестоимости продукта

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет общехозяй- ственных расходов

Бюджет прибылей и убытков

План денежных потоков

Бюджет капиталовложений

Прогнозный баланс

Бюджет переходящих запасов

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет общепроизвод- ственных расходов

Рис. 13.2. Классическая бюджетная модель

Индивидуальная бюджетная модель учитывает специфику конкретной компании, когда порядок разработки бюджетов отличается от классического подхода, и в состав бюджетов могут быть введены дополнительные бюджеты. Дополнительные бюджеты могут составляться в рамках операционной деятельности, но могут быть представлены в виде развернутых бюджетов отдельных проектов при осуществлении крупных инвестиционных программ. Дополнительные бюджеты призваны дать наглядное представление руководству о состоянии дел на тех участках деятельности, которые являются наиболее уязвимыми с точки зрения рисков снижения ликвидности и других факторов, влияющих на финансовое положение всей компании. В частности, актуальным для многих предприятий является контроль дебиторской задолженности, поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга фактического исполнения бюджетных показателей в разрезе аналитических статей.

Частичная модель предполагает бюджетирование отдельных областей деятельности, в частности производственно-коммерческой либо финансовой. Сосредоточение процесса бюджетирования только на финансовых потоках свойственно начинающим предприятиям, когда основной проблемой является недостаток денежных средств. Бюджетирование товарно-материальных потоков либо отдельных видов оборотных активов нацелено преимущественно на управление финансовым циклом и рентабельностью компании.

На выбор бюджетной модели влияет множество факторов, например интересы собственника, размер компании, рыночные и ресурсные ограничения.

Не все собственники имеют четкое представление о том, какую именно информацию они хотят видеть. Разработка всех итоговых бюджетных форм требует обработки и обобщения огромного количества информации, поэтому некоторые предприятия ограничиваются формированием бюджета доходов и расходов, представляющим некую смешанную форму между бюджетом движения денежных средств и собственно бюджетом прибылей и убытков. В случае, когда собственник стремится иметь адекватную картину не только о ресурсах, которыми располагает предприятие, но и о стоимости своего бизнеса, требуется разрабатывать бюджет по балансовому листу и наполнять содержание всех бюджетных форм информацией для расчета стоимостных показателей.

В случае небольшой компании гораздо легче представлять движение денежных средств и степень ответственности работников, поэтому достаточно в таких случаях составлять ограниченное количество бюджетных форм, не прибегая к постановке управленческого учета. Бюджетная модель крупного холдинга отличается количеством и видом бюджетов, условиями консолидации бюджетов, требованиями к составу сводного бюджета, особенностями внутрифирменного финансирования, передачи продукции.

Большинство компаний осуществляют свою деятельность в условиях конкуренции, когда основным ограничением их развития служит фактор спроса. Только имея определенную уверенность в получении доходов, компания может планировать свои расходы, поэтому классическая модель бюджетирования исходит из того, что первым шагом планирования должно быть формирование бюджета продаж.

В качестве ограничивающих объем выпуска и соответственно продаж факторов могут стать производственные мощности предприятия, дефицит сырья, отсутствие персонала соответствующей квалификации, размер емкостей по хранению запасов, различного рода квоты и нормы, регулирующие добычу полезных ископаемых, вылов рыбы и т. п. Последовательность этапов меняется, когда компания работает на ненасыщенных рынках, тогда требуется начинать процесс разработки бюджетов не с определения объема продаж, а с планирования дефицитных ресурсов предприятия. Для таких предприятий бюджетный процесс начинается с формирования бюджета запасов, закупок, производственной программы, и только затем рассчитывается план продаж.

Реализация процесса планирования в рамках выбранной бюджетной модели предполагает распределение ответственности между всеми участниками по поводу их полномочий в отношении определения потребности в ресурсах, контроле за их использованием, инициировании закупок, установления цен на выпускаемую продукцию, оказываемые услуги и т. д. Основой механизма реализации всего бюджетного процесса является финансовая и бюджетная структура предприятия.