Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов

 

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако па начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства – такое управление своим портфолио бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.

 

Преодоление ограничений стратегического планирования

 

Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием - основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элемент творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента. В том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тратит на эту деятельность по нескольку месяцев изнурительного труда.

Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ПИК, поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием, а также добиться куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, «для мышления необходим образ».

Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится к созданию стратегической канвы и карты ППК. На каком-то этане приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могут представить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Как добиться максимальных размеров создаваемого вами голубого океана? Именно этому и посвящена следующая глава.

 

 

ГЛАВА 5

 

Выход за пределы существующего спроса

 

Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алого океана только лишь затем, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос следующий: каким образом можно добиться максимального размера, создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем, чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом, компания может выйти запределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим для примера Gallaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть, но мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно достижения стабильности удара. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту задачу.

 

Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличие от неклиентов нормально принимали как должное сложность игры. Хотя части из них это и не нравилось, они смирились с данной особенностью гольфа. Вместо того, чтобы сообщать о своем недовольстве производителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствованием собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различиях, Gallaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила клиентам и неклиентам скачок ценности.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания - на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей, прежде всего, ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.

 

Три яруса неклиентов

 

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности, по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Как показано на рисунке 5-1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос.

РИСУНОК 5-1

Три яруса неклиентов