Эффективное делегирование полномочий

 

Препятствиями к эффективному делегированию полномочий являются следующие модели поведения менеджера:

1. Менеджер считает, что он выполнит делегируемую функцию лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать ее выполнение подчиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менеджером, поскольку он нарушает определение Мэри П.Фоллет, которая, как известно, определяла менеджера как человека, который добивается своей цели за счет усилий других людей.

2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск, поскольку как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегированные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полномочий остается за менеджером, то он всегда рискует.

Эффективному делегированию полномочий препятствуют также модели поведения подчиненных.

1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше полномочий – больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем самостоятельно принять решение.

2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегированными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать дополнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Желание брать на себя дополнительную ответственность - один из важнейших показателей качества персонала.

3. Подчиненный считает, что нарушен принцип соответствия, и он не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на него дополнительных обязанностей в виде полномочий.

Принцип соответствия означает, что сотрудник, которому поручена какая-то работа должен обладать достаточным объемом прав, чтобы эту работу выполнить.Если этот принцип нарушается, то сотрудник превращается в «мальчика для битья»: он оказывается всегда виноватым, потому что «ответственность» на себя взял, а права в достаточном объеме не получил: пытается решить задачи, а прав для их решения не хватает.

В соответствии с принципом единоначалия сотрудник организации должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В этом случае все формальные коммуникации проходят только по цепи команд. Сотрудник не имеет права обращаться к руководителю более высокого ранга, минуя своего непосредственного начальника (принцип соблюдения субординации). И наоборот, руководитель высокого ранга не может ничего приказать сотруднику, минуя его непосредственного начальника.

При длинной цепи команд соблюдение принципа единоначалия замедляет принятие решений и обмен информацией.

Нарушение принципа единоначалия приводит к конфликтам и снижает эффективность менеджмента (см. матричную структуру управления).

Обойти принцип единоначалия можно путем применения власти или выстраивания неформальных отношений.

Эффективное делегирование полномочий связано также с таким понятием, как норма управляемости.

Под нормой управляемости следует понимать количество сотрудников, непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.

Величина нормы управляемости зависит от различных факторов. Способный руководитель в состоянии контролировать б о льшее количество непосредственно подчиненных, то есть норма управляемости может повышаться, тем более что руководитель, как правило, делегирует полномочия неохотно, поскольку опасается утратить контроль. Норма управляемости может повышаться, если подчиненные достаточно самостоятельны и квалифицированны. На практике норма управляемости колеблется от 2-3 до 100.

Чем выше норма управляемости, тем ниже уровень делегирования полномочий. Если менеджер пытается уследить сам за каждым сотрудником и сам вникает во все мелочи работы, то это означает, что он пытается управлять сразу всеми сотрудниками (норма управляемости высокая) и не делегирует никому своих полномочий (степень делегирования полномочий низкая).

Вместе с тем, увеличение нормы управляемости означает сокращение количества уровней управления, сокращение скалярной цепи и бюрократического давления на сотрудников. В этом случае менеджер работает в режиме абсолютного доверия не аппарату или линейным руководителям, а непосредственным исполнителям работ.

По количеству уровней управления организации могут быть разделены на высокие и плоские. Высокие организации имеют длинную скалярную цепь, а плоские – короткую. Повышение нормы управляемости, если это не сопровождается увеличением количества должностей одного уровня, означает переход от высокой организации к плоской.

В эффективной организации должно быть не более трех уровней управления Джон Эдер, британский специалист по менеджменту   Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей Чжунгэ Лян, китайский полководец, III век н.э.

 

 

В общем случае для повышения эффективности делегирования и координации деятельности норма управляемости не должна быть слишком высокой. По рекомендациям исследователей административной школы менеджмента эта норма составляет от 7 до 10 непосредственно подчиненных.

Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизациейследует пониматьконцентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления.

Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая.

4. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом.

В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы. Иными словами, обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации является интеграция.

Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе.

Существуют различные способы интеграции, такие как:

· правила

· процедуры

· графики

· иерархическая структура управления

Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия.

Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как:

· личные взаимосвязи

· совещания между подразделениями

· творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов.