Управление изменениями в предпринимательстве

Австрийским ученым Й. Шумпетером выделено пять типичных изменений:

1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля – продажа);

2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья;

4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5) появление новых рынков сбыта.

Эти положения были сформулированы Й. Шумпетером еще в 1911 г. Позже, в 30-е годы, он ввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Иногда инновация рассматривается как процессная система, тем самым признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженную стадийность.

В настоящее время промышленные предприятия, а тем более сложноорганизованные интегрированные экономические системы, сталкиваются с жесткой конкуренцией на рынках сбыта. В целях обеспечения финансовой устойчивости таких систем, их гибкого реагирования на меняющиеся рыночные условия, улучшения качества выпускаемой продукции и повышения ответственности перед потребителем, они должны целенаправленно и регулярно проводить изменение как непосредственно самих бизнес-процессов, так и организации их проведения.

Модификация бизнес-процессов необходима для преодоления инертности и застоя в производстве, структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений, происходящих под воздействием внутренних и внешних факторов развития.

Считается, что способность корпорации к изменению является ключевым фактором, определяющим ее успех, дающим возможность эффективно осуществлять фундаментальные, инновационные и долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком. При этом приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления.

Теоретический и практический пик процессов изменения структуры, самого бизнеса, стратегии и пр. начался в 1980-1990-е гг., принимая характер панацеи эффективного развития экономической системы.

Анализ методологии процессов управления изменениями показывает значительное несоответствие между инструментами, целями достижения и уровнем эффективности управления. Так, например, организация корпоративных изменений приобрела в США настолько повальный и «модный» характер, что нарушался принцип последовательного и системного преобразования структуры. Это привело к тому, что от 50 до 70% всех корпоративных изменений не привели к достижению поставленных целей [9].

Анализ проблемы управления изменениями показывает, что структурным изменениям и реорганизации предприятий сегодня уделяется самое пристальное внимание. Однако, если рассматривать такой объект управления как сложноструктурированную экономическую систему, то, в зависимости от внешних факторов и внутренних обстоятельств, изменения могут затрагивать множество системных корпоративных элементов и связей, а именно – бизнес-процессы, структуру, взаимоотношения между элементами корпорации. При этом сами изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб или видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием внешней среды и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Таким образом, приведение корпоративной среды в соответствие с изменившимися целями и условиями, по критерию максимизации показателей общекорпоративной эффективности, является одной из важнейших задач управления изменениями в сложноструктурированных экономических системах.

Рассмотрим возможную процедуру организации цикла управления изменениями в интегрированной экономической системе. Определим, что цикл управления состоит из следующих операций:

1. Выявление причин изменения. На этом этапе необходимо определить базовые [4] причины проведения изменений:

‑ изменения, инициируемые рынком;

‑ изменения в структуре интересов владельцев (передел интересов, сферы бизнеса, финансовых потоков и пр.);

‑ расширение стратегической зоны хозяйствования корпорации (через слияние, поглощение или приобретение действующих элементов бизнес-структур, захват новых рынкрв);

‑ обострение внутрикорпоративных противоречий;

‑ низкий уровень эффективности функционирования;

‑ планируемое развитие корпоративного бизнеса (когда изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих).

2. Выявление уровня изменения стратегических корпоративных целей. Здесь следует выделить рассогласование в корпоративных целях. В частности, это могут быть разногласия владельцев, рассогласование сегментов конкурентов, дисфункции топ-менеджмента и владельцев бизнеса, изменение допустимой нормы прибыли бизнеса. Таким образом, необходимо провести сопоставление причин изменений с корпоративными целями и выявить их сопоставимость и актуальность.

3. Выбор методологии изменений. Существует два возможных типа изменений: революционные (кардинальные или инновационные), и эволюционные ( за счет накопления небольших последовательных изменений) [7]. Выбор методологии предусматривает адекватные процессы управления, в качестве которых можно выделить оптимизацию, совершенствование и модернизацию.

4. Выбор инструмента изменений. Процесс управления может осуществляться посредством инструментария, отображенного в табл. 2.

 

Таблица 2. Инструментарий процесса управления

Инструмент управления	Объект управления
Механизм изменения процессов	Бизнес-процессы, управленческие, производственно-технологические, операционные процессы
Механизм изменения структуры (рестуркутризация)	Производственная структура, структура организационного управления (интеграция, концентрация)
Механизм изменения технологии управления	Системы информатизации, автоматизации
Механизм изменения владения собственностью	Процессы интеграции, концентрации, дифференциации активов
Механизм изменения технологических процессов	Оборудование, технологии, инструмент, процесс производства
Механизм изменения персонала	Рабочие, служащие, АУП, Топ-менеджмент (умения, навыки, компетенции)
Механизм изменения процессов управления	Системы стимулирования, регулирования, (изменение ответственности по вертикали или горизонтали), перераспределения функций и пр.
Механизм изменения продукции	Модернизация, инновации
Механизм изменения системы продвижения продукции (элементов и взаимосвязей маркетинговой деятельности)	Элементы каналов товародвижения
Механизм изменения организационной структуры	Корпоративная система

 

5. Организация процессов изменений. На этом этапе определяются методы организации процессов изменений, которые следует подбирать для каждого инструмента, увязанного с процессом управления, целью и причинами изменений. Попытаемся рассмотреть процедуру организации для такого инструмента в рамках такого процесса, как совершенствование структуры.

Среди подходов к совершенствованию корпоративной структуры можно выделить следующие:

‑ разукрупнение (аутсорсинг) – вычленение каких-либо структурных подразделений в самостоятельные предприятия (юридические лица);

‑ интеграцию с другими предприятиями;

‑ модификацию корпоративной структуры;

‑ перепрофилирование производства на некоторых хозяйствующих субъектах корпорации;

‑ перенос отдельных бизнес-процессов или производств в стратегические зоны хозяйствования с более сильными конкурентными преимуществами;

‑ ликвидацию отдельных корпоративных технологических цепочек или хозяйствующих субъектов корпорации.

6. Оценка эффективности проведенных изменений. В рамках 6-го этапа необходимо оценить эффективность каждого подхода и составить матрицу факторных изменений, в которой следует отобразить всю цепочку причинно-следственных инцидентов развития факторов влияния, используемых инструментов и степени достижения целей, выраженных в измерителях эффективности альтернативного процесса управления изменениями. На основании данной матрицы, представляющей многокритериальную задачу выбора, можно выявить эффективный вариант проведения процесса управления изменениями.

Процедура эффективного изменения интегрированной корпоративной среды должна быть заложена в стратегию развития корпорации и отражать изменения процессов и объектов корпоративной среды на всех этапах его жизненного цикла по всем факторам и причинам изменений. При этом управление изменениями будет эффективным в том случае, когда методология обеспечит достижение корпоративных целей процессами, выстроенными оптимально и в соответствии со структурой системы.