Якщо організація живе без конфліктів – значить вона вимирає.

Типові конфлікти в організації.

 

Не можна і не потрібно повністю уникнути конфліктів в організації. Вони мають певне позитивне значення.В багатьох випадках власне наявність конфліктів є показником того, що організація розвивається, а не стоїть на місці загниваючи і розвалюючись. Проте, будь-який конфлікт, як правило, має сильний деструктивний заряд. Більшість керівників, стикаючись з конфліктною ситуацією, відчувають роздратування і невдоволення, яке виникає через необхідність відволіктися від прямих задач і приймається як перешкода в роботі організації. Тим паче, конфліктами необхідно займатися. Інакше, вони, супроводжується надзвичайно сильними негативними емоціями, які сторони конфлікту відчувають одне до одного. Ці емоції перешкоджають пошуку раціонального виходу і формують образ ворога, котрого необхідно будь-якою ціною перемогти або знищити. Коли конфлікт доходить до такої стадії, з ним вже дуже важко дати раду.

Реальна задача полягає не в тому, щоб виключити конфлікти з життя організації, а в тому щоб випрацювати способи конструктивного їх вирішення. Для цього необхідно розуміти механізми виникнення і розвитку конфліктної ситуації.

За складом сторін конфлікти в організації розрізняють:

¾ міжособистісні конфлікти (особливість особистість);

¾ між групові (група – група);

¾ група – особистість.

Міжособистісні конфлікти. Особливістю виробничих міжособистісних конфліктів є можливий їх вертикальний напрямок, тобто конфлікт начальник–підлеглий. В цьому випадку, найголовніше уникати стереотипності при вирішенні конфлікту за формулою «Я начальник – ти дурень». Зворотна ж формула, переважно, завжди має бути в полі зору вирішення конфлікту, так як всі підлеглі працюють для того, щоб успішно функціонувати як представник якогось конкретного фаху, а керівник перш за все відповідає за безконфліктну роботу в колективі та ефективне виконання задач підрозділу. Власне відповідальність за ефективність роботи підрозділу не дає змоги керівнику усуватися від розрішення горизонтальних конфліктів. Обережно, є керівники, які намагаються взяти на себе вину за всі конфлікти підрозділів. Це також обмеження керівника – не вину брати, а не усуватися, від розрішення.

Міжгрупові виробничі конфлікти. В міжгруповому конфлікті спостерігаються протистояння по лінії «Ми – вони»: «ми» - хороші, «вони» - погані. Кожна із сторін в між груповому конфлікті використовує це протистояння для власного згуртування, отримуючи суттєвий психологічний виграш від усвідомлення власної правоти на фоні «очевидної» неправоти іншої сторони.

Рекомендується переломити цей механізм за допомогою, наприклад, психологічної гри «суду». Коли противники (або представники противників) виступають адвокатами протилежної сторони, в той час, коли самі представники виступають в ролі своїх звинувачувачів. Результатами гри має бути нагорода переможців (тих, хто був переконливішим у своїй ролі) перевагою ресурсів.

Профілактикою групових конфліктів є прийняття групових рішень. Або методом групового штурму мозку, або методом синектики.

Міжгрупові конфлікти бувають:

¾ структурні

¾ інноваційні

¾ ресурсні

¾ динамічні

Структурні конфлікти. Прикладомструктурних конфліктів є конфлікти між бухгалтерією і основними підрозділами, між виробничими відділами і відділами маркетингу. Причиною конфлікту є протиріччя в задачах, які вирішують сторони. Має місце затягнення протистояння. Необхідно слідкувати, щоб, якщо пропозиції одного підрозділу пов’язані із збільшенням об’єму роботи іншого підрозділу, то це збільшення повинне супроводжуватися матеріальною заінтересованістю і інформованістю про переваги цього для організації в цілому, для відділу, який страждає і для конкретного працівника, навантаження якого збільшується. Можна приймати такі пропозиції в пакеті. Ще одним способом є організація стосунків співробітництва замість стосунків суперництва, шляхом за діяння обох колективів для вирішення спільної задачі та організація змагання обох підрозділів з іншими двома конфліктними підрозділами. Організація спільних корпоративів, виїздів на природу тощо.

Інноваційні конфлікти. Вони виникають обов’язково кожний раз, коли в організації щось змінюються. Чи організаційна структура, чи розподіл функцій, коли з’являються нові задачі, впроваджуються нові технології чи обладнання, тощо. Будь-яке нововведення в тій чи іншій мірі заторкує інтереси багатьох співробітників. Про це завжди треба пам’ятати і намагатися компенсувати.

Перш за все необхідно в повному об’ємі проводити роз’яснювальну роботу в колективах, яких торкаються ці нововведення. Забезпечити соціально – психологічну, кадрову і організаційну підтримку. Запланувати і оплатити навчання спеціалістів, котрим доведеться справлятися з цими нововведеннями.

Ресурсні виробничі конфлікти. Всі ресурсні конфлікти вирішуються, або поділом, або, якщо поділ неможливий розведенням в просторі і часі. Але в усіх випадках необхідно з’ясувати бажані і небажані характеристики того, що ділиться (матеріальних ресурсів, простору і часу) і розподілити порівну за цими характеристиками.

Особливістю між групових полягає в тому, що вони є в організації завжди. Небезпечними вони стають тоді, коли виконавці, між котрими розподіляється цей ресурс, ставлять у залежність від отримання цього ресурсу виконання своїх службових задач в строк і в необхідній якості. Тому в таких випадках необхідно компенсувати стороні, якій ресурс не дістався, або знизивши при цьому терміни виконання задачі або доповнити колектив необхідними спеціальними і навпаки. Тобто пов’язати можливість володіння ресурсом з підвищеними вимогами до кості і термінів робіт, причому ці нові вимоги повинні досягатися доволі відчутними зусиллями.

Крім того, для начальника підрозділу конфлікт обертається ще одною стороною – при невдачі відстояти інтереси підрозділу – збереження особистого авторитету серед співробітників. Тому його авторитет необхідно підтримувати покладаючи йому додаткові можливості для компенсації цього моменту за рахунок чогось іншого. Наприклад винагороджувати працівників додатковими днями до відпустки, оплаченими путівками на відпочинок, матеріально-технічними засобами виконання завдання, яке залишиться в підрозділі і надалі.

Динамічні конфлікти. Ці конфлікти мають соціально-психологічну природу і зазвичай виникають у нових колективах, де ще не устоялась неформальна структура. Будь-яка група проходить певні етапи розвитку, в тому числі етапи згрупування і боротьби за лідерство. Можна по різному відноситися до того факту, але група найбільше згуртовується на грунті боротьби проти спільного ворога, якщо не вдасться знайти такого ворога поза межами групи, то група найчастіше, висуває кандидата на цю роль зі своїх лав, перетворюючи його на «офірного цапа», винуватця у всіх невдачах. На цю роль переважно висувається людина, що найбільше відрізняється від інших за характеристиками, які для групи є значимими. Коли такої людини одразу не виявляється, то на роль «офірного цапа», висувається людина, якій найлегше навісити якийсь негативний ярлик, наприклад немолода одинока жінка – «стара діва» тощо.

Наведена ситуація особливо типова для груп, що функціонують в умовах невизначеності функцій і ролі, коли всі роблять все, коли немає чітких і всіма визначеними критеріями виконання роботи. Особливо закони спеціально-психологічні закони групової динаміки виявляються при порушенні внутрішньо колективної мережі і нестачі ресурсів. Недостатність ресурсів заставляє кожного із працівників працювати з відчуттям сильного перевантаження. При цьому погана інформованість про те, що роблять інші створюють враження, що інші працюють менше. За таких обставин динамічні конфлікти переростають у позиційні і конфлікти справедливості.

Для уникнення цих конфліктів необхідно:

¾ згуртувати новий колектив шляхом суперництва з іншим колективом;

¾ чітко структурувати права та обов’язки кожного працівника хоча б в межах конкретного завдання і визначити об’єктивно встановлюванні критерії виконання роботи, строки виконання та відповідальність (краще матеріальну за невиконання);

¾ рішення випрацьовувати колективно;

¾ краще розміщувати новий колектив в одному великому приміщенні. Ніж у маленьких кабінетах, де комунікація ускладнюється.

Позиційні конфлікти або конфлікти значимості. Такі конфлікти виникають як на міжособистісному так і на міжгруповму рівні. Міжгрупові конфлікти такого типу особливо характерні для штабної структури організації.

Профілактика:

¾ уникнення подвійного підпорядкування працівників;

¾ у нових колективах одразу однозначно встановлювати субординацію хоча б для конкретного завдання.

Конфлікти справедливості. Вони створюються на ниві розходжень в оцінці трудового вкладу і розподілу матеріальної винагороди.

Як правило, вони пов’язані з неясністю і невизначеністю критеріїв оплати праці. Оцінка винагороди як справедливої чи не справедливої базується на порівнянні. Різні теорії мотивації по-різному підходять для запобігання таких конфліктів.

Одні вважають, що при відсутності можливості конфлікт знімається і опонують видавати гроші в закритих конвертах і тримати суми винагород в секреті. Але час показав, що в наших умовах цей спосіб не спрацьовує, бо все тайне стає явним, зусилля тратяться не на виконання завдань, а на з’ясування ступеню справедливості розподілу.

Інші теорії, вважаючи, що додумування про дійсний стан речей, завжди буває гіршим, ніж цей стан речей є насправді, і що порівнювання все одно відбувається, але з уявним станом речей, рекомендують процес розподілу винагород робити як можна прозорішим і наперед визначеним способом у відповідності до результатів роботи. Задіюючи одночасно і постійну частку, яка є гарантованою і залежить від посади і проценту.