Организация деятельности маркетинговой службы

Служба маркетинга создается прежде всего для обеспечения гибкого приспособления промышленного предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителя на рынке.

Сейчас почти на всех предприятиях создана или создается служба маркетинга, но принципы организации, ее роль и место в системе управления, набор основных функций, квалификационный состав сотрудников существенно различаются.

 

Функционирование службы маркетинга осуществляется на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого промышленного предприятия положения о службе маркетинга, включающего определение конкретных задач службы, прав и обязанностей ее работников, взаимодействие с другими подразделениями промышленного предприятия.

Организационная структура службы маркетинга – это приемлемая для предприятия система подчиненности подразделений службы маркетинга и взаимодействия между ними касательно владения, использования и передачи информации с целью принятия обоснованных решений и контроля за их выполнением.
Не существует универсальной схемы организации маркетинга. Поэтому каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга для достижения маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, расширения промышленного рынка, увеличение прибылей). В то же время структура маркетинговой службы в значительной мере зависит от стратегических и оперативных планов, размера ресурсов предприятия, специфики производимой продукции и рынков, на которых она реализуется.

 

Виды организационных структур службы маркетинга
Существуют следующие виды организационных структур:
1. функциональная;
2. товарная;
3. с ориентацией на потребителя или рынки;
4. с линейной или матричной взаимозависимостью отдельных составляющих.

1. Самой распространенной организационной структурой отдела маркетинга является функциональная.

Такую структуру применяют в случае, когда определенные задачи маркетинга требуют особого внимания и контроля.

Она основывается на подчинении специалистов с разных сфер маркетинга вице-президенту, который координирует их деятельность. Количество таких функций можно увеличивать или уменьшать в зависимости от масштабов и целей деятельности фирмы. Однако если функций становится очень много, их следует объединить в две группы - ресурсные и программно-целевые. Тогда менеджер по ресурсам будет управлять обслуживанием покупателей, рекламой, продвижением товаров на рынке и маркетинговыми исследованиями, а менеджер по программам – соответственно планированием производства конкретных товаров, расширением их ассортимента.
Назначение функциональной организационной структуры: характерна для больших предприятий с маленьким ассортиментом продукции и незначительным количеством рынков.
К преимуществам этой структуры принадлежат:
- концентрация внимания на решении основных заданий маркетинга;
- возможности глубокой специализации;
- высокий профессиональный уровень сотрудников;
- простота управления.
К недостаткам этой структуры относятся:
- однообразие работы сотрудников;
- незначительная гибкость;
- возможность нездоровой конкуренции между подразделениями;
- затруднение сравнения результативности работы отдельных подразделений

- «Функциональная близорукость», то есть внимание заостряется на конкретных направлениях, а должна заостряться на рыночных результатах.

 

2. Товарная организация построения маркетинговой структуры характерна для больших предприятий с диверсифицированным производством.
Оргструктура отдела маркетинга по видам товаров

Ориентированные на группы товаров организации являются самыми распространенными на Западе.

Преимущества:

• Высокий уровень отчетности. Одно лицо является полностью ответственным за разработку бизнес-плана по каждому из видов продукции.
• Хорошая подготовка общих управляющих, которые имеют возможность получить опыт по различным направлениям.
• Можно быстро корректировать планы по видам товаров в соответствии с изменениями общей стратегии.

Недостатки:

• Существует большая опасность дублировать функции поддержки из-за сосредоточенности на видах с соответствующим ростом затрат.
• Фирма может из-за нацеленности на продукцию прийти к «рыночной близорукости», то есть недостаточному вниманию потребителей и потребностей рынка.
• Трудности координации в случае, если крупные потребители берут продукцию разных видов.

 

3. Организационная структура, ориентированная на потребителя, характерна для предприятий, рынки которых складываются из нескольких больших сегментов.
Внимание: понятие «рынок» трактуется не только с точки зрения географического положения. Он может быть основан на любой сегментации потребителей.

Организации, ориентированные на рынок, в большей степени актуальны, когда существуют ограниченные виды продукции при большом разнообразии потенциальных покупателей.

Преимущества:

• Идет нацеленность на определенные группы потребителей, а также на их пожелания и возможности.
• Заостряется внимание на вопросах изучения структуры закупок и потребления в конкретных отраслях, вследствие чего получается полезный опыт.
• Такая структура может служить платформой для координированных поставок разных видов товара определенному сегменту покупателей, а также для разработки системного подхода.

Недостатки:

• Осложняются отношения с остальными подразделениями фирмы, которые больше ориентированы на производство продукта.
• Существует вероятность увеличения затрат в производстве и в продажах на местах. При этом ослабляется внимание на прибыльность по видам продукции.
• Здесь опять мы сталкиваемся с понятием «рыночная близорукость». Полное внимание уделяется существующему крупнейшему сегменту. Можно не заметить мелкие сегменты с потенциалом роста. А это ведет к потере прибыли.

 

4. Матричная модель построения маркетинговой структуры характерна для больших предприятий с диверсифицированным производством и значительным количеством рынков.
К преимуществам такой организации засчитывают возможность обеспечения комплексного выполнения работ, экономии расходов, избежание параллелизма разработок, к недостаткам – сложности в организации структуры, определении функций.

 

Кроме стационарных маркетинговых организационных структур в виде бюро, отделов, секторов и тому подобное на предприятиях могут создаваться временные. Чаще всего они складываются из одной или нескольких групп работающих разных подразделений основной организации и создаются для решения временных заданий.
Временными маркетинговыми организационными структурами могут быть советы маркетинга (органы, к которым относятся ведущие специалисты предприятия, которые периодически собираются для решения определенных проблем) или венчурные группы (небольшие группы специалистов, которые некоторое время работают вместе над реализацией предложенной идеи).
Для создания временных маркетинговых организационных структур необходимо четко сформулировать их основное задание. Определить рамки ответственности каждого, организовать четкое планирование работы, назначить ответственных исполнителей.
Известны также неформальные маркетинговые структуры, которые не имеют четкого разделения заданий и ответственности. Это могут быть самые опытные работники фирмы, которые самостоятельно принимают решения (но при этом руководитель должен подтвердить свое согласие подписью) [1, с. 234].
Таким образом, организационная структура службы маркетинга представляет собой совокупность элементов (трудовых ресурсов), занимающих определённое положение, и выполняющих определённые действия в соответствии с целями и задачами организации по передаче и обработке информации относительно товарообмена.

 

Предметом деятельности маркетинговой службы на современном предприятии являются хозяйственные связи с заказчиками товаров и услуг, дистрибьюторскими, маркетинговыми и логистическими центрами, поставщиками материальных ресурсов и услуг; общественные связи со средствами массовой информации, с органами исполнительной власти; внутрикорпоративные управленческие отношения с подразделениями и службами компании.

Службу маркетинга возглавляет заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работе), или маркетинг-директор. Он несет ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей, контроль за выполнением маркетинговых мероприятий. Обязанности всей совокупности сотрудников должны полностью охватить функции отдела. В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию товарного ассортимента, специалисты по ценам, сбыту, рекламе и др. Для выполнения исследовательской работы могут также привлекаться эксперты из научно-исследовательских центров, которые специализируются по этим вопросам. Необходимо, чтобы должностные инструкции предусматривали самостоятельность и ответственность работников.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

 

Служба маркетинга предоставляет следующие данные:

1. Количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

2. План мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

3. Стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

 

Исследования рынка. Не заставляйте отдел проводить так модные ныне дорогостоящие исследования рынка -- они часто дают неправильные и бесполезные результаты и отнимают много времени. Вместо полевых исследований Отдел должен заниматься анализом рынка от клиента.

Реклама. Как Вы знаете, реклама -- это маркетинговый метод, кстати, не самый эффективный. Одна из неприятных особенностей рекламы (а их у нее несколько) состоит в том, что буквально каждый считает себя специалистом в рекламе, причем, чем меньше он в ней разбирается, тем больше он считает себя вправе в нее вторгаться. Немудрено, что генералы так любят вторгаться в процесс создания рекламы [18].

Внутренний маркетинг. Задача внутреннего маркетинга состоит в том, чтобы сделать каждого сотрудника «ходячей рекламой» фирмы и кровно заинтересованным в максимальном удовлетворении потребностей клиентов. Другая задача внутреннего маркетинга -- создание внутри фирмы среды, максимально ориентированной на клиента. Этого, к сожалению, не понимают многие руководители и не дают маркетологам заниматься внутренним маркетингом, считая, что это не их дело.

Новые продукты. При создании нового продукта маркетологи рассказывают разработчикам и производственникам о том, что нужно рынку, какими продающими моментами должен обладать разрабатываемый продукт. Практика показывает, что разработчики имеют обыкновение забывать об интересах клиентов. Задача маркетологов -- постоянно отстаивать эти интересы. Задолго до появления товара, маркетологи разрабатывают его «одежду», систему дистрибьюции, а также рекламную программу запуска и поддержки продукта.