Сравнение стратегии маркетинга и стратегии НИОКР

Аспект сравнения	Стратегия маркетинга	Стратегия НИОКР
Цели	Расширение доли рынка, выход на новые рынки	Технологическое лидерство
Определяющие факторы	Экономическая обстановка, спрос потребителей, конкурентоспособность компании	Научно-технический потенциал, наличие ресурсов для проектов
Области бизнеса	Продуктово-рыночная стратегия	Технико-продуктовая стратегия
Объекты планирования	Продуктово-рыночный ассортимент («продуктовый» портфель)	Портфель проектов
Временной аспект	Относительно краткосрочное прогнозирование	Долгосрочное прогнозирование
Результаты реализации	Заметны сразу после вывода товара на рынок	Могут проявиться а отдаленном будущем

 

Стратегический маркетинг мы рассматривали в разделе «Маркетинг инноваций». Рассмотрим, основные виды стратегий НИОКР:

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Наступательная стратегия связана с высоким риском, характеризуется высокой окупаемостью и требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Небольшие фирмы, не имеющие возможностей осуществлять крупные НИОКР, не могут реализовывать наступательную стратегию. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения у конкурентов.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — сбалансировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании. Оборонительная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние, а изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Стратегия инноваций реализуется, главным образом, через отбор инновационных проектов и распределение ресурсов на их реализацию. В настоящее время даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять.

Использование портфеля проектов является способом минимизации риска, т.к. инновации всегда связаны со значительным риском. Если мы инвестируем один проект, то сталкиваемся со значительным риском потерять деньги, если вкладываются средства сразу в несколько проектов, представленных в портфеле, то в случае неудачи с одним проектом, компания сможет компенсировать потери за счет других. Таким образом, наличие портфеля проектов является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде. Отметим отличие портфеля продуктов, рассматриваемого в разделе, посвященном стратегическому маркетингу, от портфеля проектов НИОКР.

Портфельный анализ продуктов, выполняемый службой маркетинга, направлен на выявление наиболее доходных и перспективных направлений деятельности компании с учетом стратегических аспектов, таких как доля рынка, конкурентоспособность товаров или услуг по сравнению с аналогами, прогнозы роста рынка и т.п. Однако данный анализ проводится для уже существующих товаров или услуг.

Основная цель портфельного анализа в случае проектов НИОКР состоит в том, чтобы выбрать такие проекты, реализация которых приведет к созданию новых товаров или услуг, являющихся более конкурентоспособными, чем существующие на рынке аналоги.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Количество проектов, находящихся в портфеле, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть только два проекта.

Работа стратегического менеджмента инноваций по выделению ресурсов для находящихся в портфеле проектов показана на Рис. 3.1.

 

Рис. 3.1. Стратегический менеджмент инноваций

Как уже отмечалось выше, жизненный цикл инновационного продукта начинается с появления идеи, источником которой являются:

· информация о потребителях: их предпочтения, демографические изменения и т.п.;

· нужды технологических процессов;

· новые знания;

· новые технологии.

Далее происходит фильтрация идей, идет разработка бизнес-плана и его экспертиза. При отборе проектов учитываются не только результаты экспертизы, но и выработанная стратегия инноваций. Точнее говоря, при распределении ресурсов и отборе новых проектов основным критерием является соответствие нового или уже реализуемого проекта принятой в организации стратегии инноваций.

Как видно из Рисунка 3.1., при выработке инновационной стратегии корпоративная стратегия развития является, конечно, определяющей, т.к. не фирма существует для НИОКР, а НИОКР проводится для того, чтобы обеспечить коммерческий успех фирмы.

На Рисунке 3.1. показано, что стратегия инноваций определяется тремя основными факторами:

1. Задачи, поставленные топ-менеджментом в плане реализации корпоративной стратегии развития.

2. Стратегия маркетинга, основывающаяся на изучении рынка.

3. Стратегия НИОКР, основывающаяся на имеющемся у организации научно-техническом потенциале и наличии ресурсов для проведения НИОКР: финансовых, кадровых, оборудования, программного обеспечения и т.п.

Задача инновационного менеджмента в такой ситуации – выработать сбалансированную стратегию инноваций, обеспечивающую решение задач, поставленных топ-менеджментом, и учитывающую все точки зрения, т.е. ни в коем случае не идти на поводу ни у специалистов по маркетингу, ни у специалистов из подразделения НИОКР.

Если при выборе проектов будет перевешивать точка зрения маркетинга, то скорее всего будет разработан товар, который станет пользоваться спросом в данный момент, но не обеспечит конкурентное преимущество на отдаленную перспективу. С другой стороны, учитывая только мнение сотрудников, отвечающих за НИОКР, можно создать товар, который к моменту его вывода на рынок вообще не будет пользоваться спросом у потребителей.

Для того чтобы решения о выделении финансовых ресурсов на создание инноваций были более обоснованными, объективными и взвешенными, в процессе разработки таких решений должны участвовать эксперты. В следующем разделе рассматриваются некоторые вопросы, связанные с организацией экспертизы инновационных проектов.

3.2. Экспертиза инновационных проектов

Экспертиза инновационных проектов проводится группой экспертов в областях:

· стратегический менеджмент;

· маркетинг;

· НИОКР;

· финансы;

· производство;

· экономика.

Экспертиза проводится в два этапа (Рис. 3.2.). На первом этапе происходит фильтрация идей, предложенных службами маркетинга и НИОКР. Каждая идея излагается ее автором в виде документа «Концепция товара». Это сравнительно небольшой документ, где даются самые общие сведения о товаре, причем оценки и прогнозы преобладают качественные, т.е. больше слов, чем цифр. Соответственно, эксперты, каждый по своему направлению, дают оценку этой концепции.

Рис. 3.2. Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР и
маркетинга

При подготовке описания концепции товара обычно проводится специальное маркетинговое исследование, которое также называют проверкой концепции товара. Данная проверка включает в себя:

· представление потребителю информации о товаре;

· оценку его отношения к товару;

· оценку готовности потребителя сделать такую покупку.

Чтобы получить необходимую информацию, потребителя просят ответить на следующие вопросы:

· легко ли понять идею?

· видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?

· произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

· удовлетворяет ли новый товар потребность потребителя?

· какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?

· какова предполагаемая частота покупок?

В случае создания инновационного продукта для В2В рынка исследование проводится главным образом путем интервью с экспертами, работающими в организациях, являющихся потенциальными потребителями нового товара.

Если эксперты одобрили концепцию, то ее автор начинает разработку бизнес-плана, в котором он уже более глубоко прорабатывает будущий проект. Работа по подготовке бизнес-плана включает в себя:

· изучение спроса на новый товар;

· определение объема продаж нового товара;

· планирование работ по проекту;

· определение потребности в кадровых ресурсах;

· оценку затрат на реализацию проекта;

· финансовый анализ;

· определение источников инвестиций;

· анализ рисков;

· юридическое обеспечение проекта и т.п.

Многое из этого списка уже рассматривалось в предыдущих разделах. Результатом работы по каждому из указанных направлений является соответствующий раздел бизнес-плана, которые будут обсуждаться более подробно в разделе «Бизнес-план инновационного проекта».

Полученный в результате описанной выше работы бизнес-план проходит вторую экспертизу – более детальную и трудоемкую. Эксперты выставляют балльные оценки по каждому разделу бизнес-плана и по документу в целом в соответствии с определенными критериями. Вот некоторые из них:

А. Критерии, связанные со стратегией корпорации:

· совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами;

· согласованность проекта с представлениями о компании;

· соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям и риску.

Одна из задач экспертов по стратегическому менеджменту состоит в том, чтобы определить, к какой группе инноваций относится данный проект (Рис. 3.3.). Как правило, инновации бывают типов 2 или 3. Если эксперты приходят к выводу, что инновация находится в группе 1, она получает высокую оценку, и у проекта появляются значительные шансы на получение финансирования. Соответственно, если инновация, по мнению экспертов, попадает в группу 4, шансы проекта получить финансирование снижаются.

Б. Рыночные критерии:

· соответствие проекта четко определенным потребностям рынка;

· общая емкость рынка;

· доля рынка, которую сможет контролировать корпорация;

· вероятность коммерческого успеха;

· воздействие на существующие продукты;

· соответствие продукта существующим каналам распределения.

 

Рис. 3.3. Основные виды инноваций с точки зрения
стратегического менеджмента

В. Научно-технические критерии:

· вероятность технического успеха проекта;

· патентная чистота проекта;

· наличие научно технических ресурсов для выполнения проекта;

· возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии;

· воздействие на другие проекты.

Г. Финансовые критерии:

· краткость периода окупаемости;

· высокая рентабельность с учетом дисконтирования;

· относительная дешевизна проекта;

· максимальное значение расходов;

· влияние на другие проекты, требующие финансовых средств;

· минимизация рисков.

Д. Производственные критерии:

· достаточная численность и квалификация производственного персонала;

· соответствие проекта имеющимся производственным мощностям;

· цена и наличие материалов;

· производственные издержки.

Е. Внешние и экономические критерии:

· возможные вредные воздействия продуктов и технологии;

· влияние общественного мнения;

· текущее и перспективное законодательство;

· воздействие на уровень занятости.

Если бизнес-план успешно проходит экспертизу, то он направляется вместе с результатами экспертизы топ-менеджменту или собранию акционеров для окончательного принятия решения о финансировании. После того, как это решение принимается, приступают к реализации проекта.

3.3. Организация и порядок выполнения
научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ

Научные исследования можно разделить на фундаментальные, поисковые и прикладные (Табл. 3.2).

Таблица 3.2.