Стратегический контроллинг

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей, отражающая желаемое будущее организации. Однако это не детальное описание ее внутреннего состо­яния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качествен­ных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться фирма в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, производ­ство каких видов продукции ей необходимо освоить и т. д., что в ко­нечном итоге должно определить, выживет ли фирма в будущем в кон­курентной борьбе или нет.

Для реализации стратегии разрабатывается стратегический план (см. гл. 1 учебника). Однако даже тщательно проработанный план не обеспечивает должных результатов без надлежащего контроля и сво­евременно внесенных поправок в стратегию организации, обусловлен­ных неожиданным изменением внутренней или внешней среды.

Данную функцию выполняет стратегический контроллинг: «сво­евременное установление причин отклонения в целях внесения по­правок в стратегию предприятия до возникновения оперативных не­достатков».

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возмож­ных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации организации на основе ре­зультатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с
индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических ре­шений принципов деятельности организации.

Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Постановка целей осуществляется с участием первого и второго уровней управления, разрабатывается на специальных заседаниях и совещаниях под руководством модератора.

Приемы и методы стратегического контроллинга

Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе, что будет означать, что фирма успешно справится со своими задачами, принося своей деятельностью удовлет­ворение тем, кто входит в сферу делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников, его собственников. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конку­рентные преимущества. В связи с этим служба контроллинга проводит анализ конкуренции.

Конкурентная среда организации постоянно меняется. Может слу­чится так, что при проведении новых стратегий возникнут проблемы. Малые и средние организации чаще всего имеют несколько конку­рентов на одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя фирмы предлагают похожие или равноценные продукты и услуги.

К задачам текущего контроллинга относят учет, анализ, планиро­вание и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенство­вание мотивации коллектива для улучшения результатов деятельнос­ти. В его рамках осуществляется один их основных принципов рацио­нального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль—затраты».

Учет осуществляется на основе предельных и производственных издержек с анализом сумм покрытия.

Предельные издержки — средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на единицу.

Анализ результата осуществляется по основным параметрам приня­тия решения с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товаров (при полной загрузке или недогрузке мощностей).

Планирование результата осуществляется на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров при­нятия решения, данных о целевых суммах покрытия и кривых защит­ных сумм покрытия.

Управление результатом осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с прин­ципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм по­крытия по клиентам.

Контроль результата осуществляется на основе анализа сумм по­крытия нарастающим итогом, плановых сумм покрытия и степеней по­крытия с одновременным анализом плановых и фактических данных; анализа друг их основных показателей.

Узкие места результата деятельности находятся при помощи дан­ных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством управ­ления затратами и результатами (отсутствие квалифицированных ра­ботников, система премий, затруднения со снабжением).

Мотивация для получения успешного результата достигается посред­ством идентификации с духом фирмы и ее философии. Если профессио­нальные цели и представления некоторых групп работников организации совпадают с целями и представлениями фирмы, то членам отдельных коллективов легче самовыразиться в совместной работе.

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) товаров, лишается возможности использовать эффек­ты регрессии расходов при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства.

Минимальные объемы продаж должны по меньшей мере покрывать предельные затраты на реализованные товары, постоянные затраты на них и доли плановой суммы покрытия. В противном случае незаметно блокируется достижение цели. Прибыль может уменьшиться на 20—30%, что приведет фирму к убытку.

Минимальные цены, идентичные нижним пределам цены, необхо­димо обеспечить при помощи сумм покрытия, которые соответствуют полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад вынудят прибегнуть к минимальным пенам, контроллер будет знать, какие убытки (потери сумм покрытия) необходимо компенсировать.