Маркетинг в сфере культуры

 

По мнению отечественных и зарубежных ученых, театр и другие зрелищные искусства сегодня бытуют в новой реальности. Ее экспансия приводит не только к изменению вкусовых, эстетических пристрастий аудитории, но и к тотальной трансформации системы ценностей, к смене их иерархии в общественном сознании. Постоянно нарастает поток информации, способствуя подмене размышления поглощением, собственное мнение все чаще замещается общепринятым. Параллельно существенно расширяется пространство проведения досуга, в том числе культурного (телеканалы и компьютерные игры, сети ночных клубов и кофеен, ледовые дискотеки и танцполы, кино-империи и поп-концерты и т.д.). Шквал ярких красок и звуков привел к возникновению феномена «клипового сознания», удовлетворение которому приносит скорость смены впечатлений, а не глубина содержания. Эта тревожная для театра тенденция отмечалась исследователями еще три десятилетия назад, но сегодня информационный прибой 70-х превратился в подлинное цунами, а объем досугового времени граждан отнюдь не увеличился…

Борьба за время и деньги зрителя обостряется внутри самого театрального сообщества. Очевидно, что борьба эта носит отнюдь не только культурный, но и чисто экономический характер, поскольку сегодня театры, как и вся страна, оказались в условиях рынка. Цивилизованный или дикий, жесткий или либеральный — он диктует свои законы: сегодня все стоит денег, даже воск и перья для крыльев Дедала. Сняв проблему дефицита и запустив свой основной механизм – конкуренцию – рынок сменил процветавший диктат продавца на власть капризного покупателя. Одновременно, все более очевидной становится тенденция сокращения государственной финансовой поддержки организаций культуры и искусства, что еще более осложняет проблему экономической стабильности театров.

Таким образом, перед театром начала ХХI века остро встал вопрос физического и морального выживания. Чтобы выстоять, сохранить традиции и обеспечить преемственность развития искусства, ему необходимо научиться трезво оценивать сложившуюся ситуацию и действовать сообразно правилам игры нынешнего дня – правилам поведения на рынке.

Именно этим определяется актуальность предлагаемого исследования, посвященного изучению эффективно зарекомендовавших себя рыночных, то есть маркетинговых технологий и их адаптации к отечественному театру.

Маркетинг — «наука о рынке» — возник для упорядочивания и развития опыта по реализации (сбыту) произведенного. Тесно связанный с психологией человеческого поведения, с теориями о базовых потребностях индивидуума, он достиг за относительно малый срок столь серьезных результатов, что сегодня можно без особого преувеличения сказать, что маркетинг, порождение ХХ века, во многом стал определяющим фактором его развития. Специфика же его существования в структуре науки о театре заключается в его подчиненности условиям художественного бытования.

Западные деятели культуры давно признали, что маркетинг — это инструмент, при помощи которого театр может остаться театром, музей — музеем, оркестр — оркестром, и при этом выжить в условиях рынка. Разумеется, он «не должен диктовать художнику, как создавать произведения искусства; его роль – свести творения и интерпретации художника с соответствующей аудиторией». По формулировке Г.Г. Дадамяна и А.Я. Рубинштейна, одной из основных культурно-эстетических целей театра является «формирование и воспроизводство оптимальной (по критерию художественного развития) структуры аудитории». Согласно распространенной дефиниции, главная задача маркетинга культуры состоит в том, чтобы «определенное количество определенных людей привести к общению с определенным искусством» (К. Дигглес). Таким образом, очевидно, что именно маркетинг – прикладная наука на базе социологии – служит достижению одной из главных задач театра.

Таким образом, целью работы является разработка типологической модели организации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры на примере Народного театра «Синяя птица».

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить ряд задач:

1. Изучить сущность и значение маркетинга в сфере культуры.

2. Изучить основы проведения маркетингового анализа.

3. Провести анализ микросреды маркетинга и потребителей услуг исследуемого театра.

4. Разработать типологическую модель организации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры на примере Народного театра «Синяя птица».

Предметом работы является деятельность службы маркетинга в сфере культуры на примере Народного театра «Синяя птица».

Объектом исследования является Народный театр «Синяя птица».

В ходе выполнения работы были использованы законы и нормативно-правовые акты, действующие на территории РФ, а также учебники и труды российских и зарубежных авторов.

 

Глава 1. Сущность и значение маркетинга в сфере культуры

 

1.1 Спрос и предложение на продукты культуры

 

Исследование спроса на услуги сферы культуры в России за период с 1990 по 2005 гг. проводилось на основе статистического показателя посещаемости учреждений культуры (театров, музеев, библиотек) (табл.1 и рис.1). Анализ посещаемости данных учреждений культуры показал, что посещение населением театров за период 1990 – 2005 гг. уменьшилось с 72,9 до 29,8 млн. чел., т.е. в 2,4 раза. При этом наблюдается интересная динамика: за период 1990 – 2001гг. посещаемость сократилась в 2,5 раза, а за период 2001-2005гг. уровень посещаемости практически не изменился. Сходная динамика касается и библиотек: посещаемость населением этих учреждений культуры упала с 115,6 млн. чел. в 1990г. до 61,1 млн. чел. в 2005г., т.е. в 1,9 раза, при этом наибольшее сокращение посещаемости (в 1,8 раза) произошло с 1990 по 1999гг.

 

Таблица 1. Спрос на услуги сферы культуры в России

Организации культуры	Потребление услуг организаций культуры, млн. чел
Театры	72,9	55,6	34,6	31,6	29,1	27,7	27,6	29,3	29,8
Музеи	103,8		62,5	75,4		69,6	66,8	72,3	72,7
Библиотеки	115,6	87,4	62,9	62,8	62,3	61,9	60,2	60,5	61,1

 

Наблюдается также и общее снижение объема спроса на услуги музеев. За исследуемый период посещаемость музеев упала с 103,8 до 72,7 млн. чел., т.е. в 1,4 раза. Вместе с тем изменение уровня спроса на услуги музеев в разные периоды различно. С 1990 по 1995гг. наблюдалось увеличение спроса в 1,4 раза, обусловленное возросшей активностью населения на рынке потребительских услуг. С 1995 по 1999гг. имело место резкое снижение объема спроса на услуги музеев – в 2,3 раза, связанное с ухудшением уровня жизни населения по стране.

С 1999 по 2005гг. объем спроса на услуги музеев колебался в незначительных пределах. Общее сокращение спроса на услуги музеев, театров и библиотек в среднем оценивается в 1,9 раза.

 

Рис.1. Динамика спроса на услуги организаций культуры в России

 

Однако с 2003г. наметилась тенденция спроса на услуги данных учреждений культуры, что связано с некоторым улучшением благосостояния населения. Так, в 2005г. посещаемость театров возросла по сравнению с 2003г. на 2,2 млн. чел., посещаемость музеев – на 5,9 млн. чел., посещаемость библиотек – на 0,9 млн. чел. (табл.1).

Организации культуры	Количество организаций культуры, ед.
Театры
Музеи
Библиотеки

В России предпочтения населения, касающиеся проведения культурного досуга, возросли в отношении услуг музеев. Если в 1990г. посещаемость музеев превышала посещаемость театров всего в 1,4 раза, то в 2005г. – в 2,4 раза (рис.1). Данные изменения связаны с реализацией новых требований и желаний населения, а также с переориентацией политики учреждений культуры. За последнее десятилетие произошло переосмысление роли музеев, их влияния на развитие различных отраслей экономики и страны в целом. Если в 1980-е годы задачи музеев ограничивались сохранением и изучением памятников культуры и искусства, то в 1990-е годы музеи превратились в культурно-образовательные, досуговые и информационные центры общественной жизни.

Уровень предложения услуг организаций культуры в России оценивался с помощью числа учреждений культуры (театров, музеев и библиотек), а также объемов предоставляемых ими услуг. Анализ количества организаций культуры в России с 1990 по 2005гг. показал, что на всем протяжении исследуемого периода прослеживается постоянная тенденция к росту числа музеев и театров (табл.2 и рис.2). Количество театров за 1990 – 2005гг. возросло в 1,6 раза, и в 2005г. на территории России действовал 541 театр по сравнению с 338 в 1990г. Значительно возросло и число музеев (более чем в 2 раза), достигшее в 2005г. 1998 ед. по сравнению с 964 в 1990г. Противоположная ситуация имеет место с динамикой числа библиотек: их количество сократилось за рассматриваемый период в 1,2 раза и составило в 2005г. 50,8 тыс. по сравнению с 62,7 в 1990г.

 

Таблица 2. Количество организаций культуры в России

Учреждение культуры	Потребление услуг организаций культуры, млн. чел
Театр	215,7	145,5	75,2	67,2	59,5	54,7	52,8	54,4	55,1
Музей	107,7	109,5	40,4	43,7		37,2	34,4	36,5	36,4

 

Рис.2. Динамика числа организаций культуры в России

 

Однако анализ предложения услуг организаций культуры на основе объемов оказываемых ими услуг дает совершенно другие результаты.

Так, несмотря на постоянный рост числа театров и музеев с 1990 по 2005гг., общее количество спектаклей сократилось с 146 тыс. в 1990г. до 110 тыс. в 2005г., т.е. в 1,3 раза; число ежегодных выставок в музеях уменьшилось с 25,7 тыс. в 1990г. до 23,6 в 2005г., т.е. в 1,1 раза. Это свидетельствует о том, что в целом объем предложения услуг театров и музеев снизился. Сокращение числа библиотек сопровождалось также снижением количества поступающей в них литературы с 781 млн. ед. в 1990г. до 524 млн. ед. в 2005г., т.е. в 1,5 раза.

На основе приведенных данных можно говорить об общей тенденции сокращения предложения услуг организаций культуры на российском рынке в среднем в 1,3 раза.

Для российской сферы культуры характерно несоответствие объемов спроса и предложения услуг организаций культуры. Так, сокращение спроса на услуги музеев и театров за 1990 – 2005гг. (в 1,9 раза) в полтора раза превышало снижение объема предложения (в 1,3 раза), что создало диспропорции на рынке – избыток предложения при недостаточном объеме спроса. В результате, российский рынок культурных услуг характеризовался неравновесным состоянием.

На уровне учреждений культуры в России также произошли существенные изменения за исследуемый период. Средняя нагрузка посещаемости музея сократилась с 107,7 тыс. чел. в 1990г. до 36,4 тыс. чел. в 2005г., т.е. почти в три раза, а средняя нагрузка посещаемости театра уменьшилась почти в 4 раза – с 215,7 тыс. чел. в 1990г. до 55,1 тыс. чел. в 2005г.(табл.3). Это вызвано, с одной стороны, снижением спроса на услуги музеев и театров и, с другой стороны, ростом числа данных организаций культуры. Анализ статистических данных показал, что в России за период 1990 –2005 гг. отмечалось непропорциональное сокращение объемов спроса (в 1,9 раз) и предложения (в 1,3 раза) услуг организаций культуры, что создало серьезные диспропорции на рынке.

 

Таблица 3. Средняя нагрузка посещаемости учреждений культуры

 

Неравновесное состояние российского рынка культурных услуг привело к ухудшению экономического положения отечественных учреждений культуры и потребовало от них привлечения внебюджетных источников финансирования.

 

1.2 Особенности маркетинга в сфере культуры

 

В рыночных условиях главной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех его направлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей можно выделить управление отношениями с покровителями, создание репутации и системы внутреннего менеджмента учреждения. Английский экономист Брадфорд составил схему, описывающую маркетинговую деятельность культурных организаций. (рис.3).

Работа с посетителями (клиентами) необходима для оправдания миссии учреждения культуры, тогда как целью привлечения покровителей является получение финансовой и материальной поддержки. Создание репутации культурной организации важно для дальнейшего развития ее деятельности.

Кроме того, следует отметить, что разные области маркетинга в сфере культуры неразрывно взаимосвязаны. Учреждение, качественно разрабатывающее свою индивидуальную, высокопрофессиональную рабочую программу, становится более интересным для посетителей и для общества в целом.

Рис.3. Направления маркетинга культурной организации

 

Внимание прессы, создание собственного уникального имиджа и прочной репутации позволяют привлечь интерес частных и корпоративных покровителей (спонсоров), что, в свою очередь, способствует улучшению внутренней работы учреждения и созданию индивидуальной рабочей программы.

Следовательно, направления маркетинговой деятельности культурных организаций действуют последовательно, друг за другом – по спирали, переходя с каждым витком на качественно иной, более высокий уровень развития (рис.4). Брадфорд называет эту взаимосвязь «спиралью успеха», или «спиралью неудачи» - в зависимости от получаемых результатов.

Анализируя направления маркетинга в сфере культуры, мы рассмотрим составляющие комплекса маркетинга и важнейшие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность в данной сфере.

	Управление отношениями с покровителями		Управление репутацией организации

 

 

 

Рис.4. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности в сфере культуры

 

Продукт

В учреждении культуры в качестве продукта выступают различные услуги, предоставляемые им в соответствии с его миссией. Для музея, например, в качестве основных услуг выступают выставочная деятельность, т.е. представление и интерпретация коллекций, а также образовательная работа, а именно: экскурсии, лекции, семинары и т.д. Кроме того, большое значение имеют дополнительные услуги. Они заключаются в информационном обеспечении, работе кафе, буфетов, музейных магазинов, а также в проведении различных мероприятий – приемов, встреч, концертов, спектаклей.

Потребитель

Особенностью комплекса маркетинга культурной организации является обязательное присутствие и участие потребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной. Эта особенность, впрочем, распространяется также на производство ряда услуг. Сфера культуры удовлетворяет потребности человека в духовном развитии, поэтому в качестве потребителей услуг учреждений культуры выступают различные слои населения.

Политика цен

Ценовая политика культурной организации определяется прежде всего социальными целями ее деятельности. Следовательно, уровень цены зависит от доступности конкретной услуги для потенциального потребителя. В данном случае цены почти всегда ниже, чем они были бы в чисто рыночных условиях, а иногда и вообще отсутствуют. Поэтому возможности использования рыночной ценовой политики в стратегии маркетинга сферы культуры несколько ограниченны.

Эффект при увеличении спроса

Для коммерческих организаций больший спрос на их услуги означает больше доходов. В сфере культуры наблюдается обратный эффект. Учреждения культуры, как правило, не в состоянии покрывать расходы, которые требуются на одного потребителя, за счет доходов, полученных от него. Согласно теории предельной полезности предельные расходы производства дополнительной услуги для удовлетворения растущего спроса могут превышать предельный доход, полученный от реализации дополнительной единицы услуги. Отсюда следует, что культурные организации в силу выполнения общественных функций не могут находиться на самофинансировании, а должны ориентироваться на внешние источники финансовой поддержки.

Следует отметить, что в сфере культуры имеют место направления деятельности, для которых данный эффект не реализуется. При определенных объемах производства предельный доход превышает предельные затраты и образуется прибыль. Это, прежде всего, коммерческие (контрактные) услуги внутри или на основе организации – например, работа кафе, буфетов, ресторанов, магазинов, специальных мастерских.

Эффект при росте нововведений и производительности труда

Рост высокотехнологичных разработок, внедрение новейших научных достижений ведут к увеличению производительности труда, снижению цен на продукцию и росту заработной платы работающих в коммерческом секторе. В сфере культуры эти изменения практически отсутствуют. Данный эффект еще называют «болезнью цен» Баумола (по имени экономиста, доказавшего его).

В силу действия двух названных эффектов необходимо отметить особую направленность ценовой политики культурных организаций. В культурной сфере она складывается, например, из дифференциации цен на входные билеты по возрастному признаку (дети, студенты, пенсионеры) и по отдельным категориям посетителей (участники войны, ветераны труда, инвалиды, иностранные и российские граждане, а также индивидуалы и группы). Уровень цены формируется в зависимости от времени посещения культурной организации (день-вечер, открытые-закрытые часы работы) и популярности, уникальности выставок, концертов, спектаклей.

В сущности, культурные организации активно проводят ценовую дискриминацию. Справедлива ли она с социальных позиций?

При единой цене на благо разные группы покупателей приобретали бы дифференцированные объемы блага, причем для некоторых из них потребление стало бы минимальным или вообще нулевым. Так, как видно из рис.5, при единой цене P* на благо первая группа покупателей, предъявляющая спрос D₁, имела бы нулевой объем потребления блага Q₁. Вторая группа покупателей смогла бы приобрести минимальный объем блага Q₂. Тогда как третья группа имела бы самый большой объем потребления Q₃.

 

Рис.5. Недискриминационная ценовая политика культурной организации

 

При ценовой дискриминации в сфере культуры уровень цены на благо устанавливается в зависимости от материальной обеспеченности отдельных групп населения и дает доступ к потреблению различным социальным слоям. Так, из рис. 6 видно, что относительно высокий объем благ Q* имеют возможность приобретать все группы населения, уплачивая дифференцированные цены P₁, P₂ и P₃

 

Рис.6. Ценовая дискриминация на услуги культурной организации

 

Положение на рынке

Деятельность учреждений культуры связана с рядом особенностей рынка, к которым относятся наличие внешних эффектов, информационная асимметрия и локальная монополия.

Большинство услуг культурных организаций относятся к общественным благам. В отличие от частных благ потребление таких услуг сопровождается внешними эффектами, т.е. пользу от использования культурных благ несут не только люди, участвующие в этом процессе, но и другие группы населения или общество в целом (например, повышение уровня образования, рост духовного потенциала общества и т.д.).

Информационная асимметрия заключается, с одной стороны, в отсутствии полной информации у потребителей о свойствах предлагаемого продукта, с другой – в отсутствии определенного уровня подготовки потребителей для оценки качества самого продукта.

Работа учреждений культуры характеризуется наличием локальной монополии на рынке. В большинстве случаев в небольших городах экономически не оправданно создание, например, нескольких художественных музеев, театров и т.д. Это связано с тем, что средние издержки здесь выше предельных, что создает барьер для входа на локальный рынок культуры. Таким образом, учреждения культуры чаще всего действуют в неконкурентных условиях, что, в конечном итоге, может негативно отражаться на свойствах предоставляемых ими услуг.

Продвижение продукта

Из четырех элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование продаж, прямой маркетинг, общественные связи и реклама) три элемента находят применение в сфере культуры – реклама, прямой маркетинг и общественные связи.

Реклама и прямой маркетинг в сфере культуры направлены на дополнительный приток денежных средств. Управление же общественными связями организации ориентируется на создание ее имиджа, репутации. Конечно, четких границ между этими элементами провести нельзя, так как сама реклама и прямой маркетинг воздействуют на создание репутации организации, и расширение общественных связей приводит к увеличению числа посетителей и покровителей.

Персонал

В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам.

В мировой практике существуют две основные модели организации маркетинговой деятельности в сфере культуры – американская и французская. Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти.

Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей.

Общей чертой этих моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через СМИ, сотрудничество с другими учреждениями, а также со спонсорами, органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

В настоящее время в России формируется промежуточная модель организации маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены.

Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.

 

1.3 Функции и задачи маркетинга в учреждениях культуры

 

Под функциями маркетинга следует понимать основные виды маркетинговой деятельности, которые могут быть представлены в следующем виде:

1. Изучение реального и потенциального спроса потребителей на производимые или готовящиеся к производству услуги. Это исследование рынка, своего рода профилактика нежелательных сбоев, способ избежать ошибок, ненужного риска в деятельности по производству и реализации услуг.

Известно, что одним из регуляторов потребительского спроса выступает цена на реализуемый товар или оказываемые услуги. Если несколько производителей предлагают населению один и тот же вид услуг, то покупатель, вероятнее всего, выберет что-то более доступное ему по цене. Но так бывает не всегда. Посетители все чаще «гоняются» не за дешевой ценой, а за качеством оказываемых услуг. Проигрывая в затратах, потребитель выигрывает в комфорте, и это его вполне устраивает.

Два или несколько учреждений, оказывающих идентичные услуги населению, практически всегда находятся по отношению друг к другу в состоянии конкуренции. Добиваться превосходства в таком соревновании надежнее всего не ценовыми методами, а заботой о повышении комфортабельности и надежности, качества и стабильности оказываемых услуг, расширением их ассортимента. Ценовые методы – это методы тактические. Неценовые - ближе к стратегическим. Они сложнее, но зато и надежнее.

Динамика вкусов, интересов и потребностей потребителей зависит, конечно же, от степени новизны предлагаемых услуг, от их технического оснащения, от яркости и убедительности рекламы и многого другого. Нужны изобретательность, постоянная забота о новизне и качестве оказываемых услуг, об их своевременной модернизации или трансформации, научно-методический поиск, опытно-экспериментальная работа. Практика показывает: никакие ухищрения работников культурных учреждений не помогут, если, например, предлагаемые занятия в студии ведутся по старой методике или если прейскурант цен на услуги не меняется годами.

2. Поиск и конструирование новых видов услуг, необходимых для удовлетворения спроса населения. Вновь вводимые платные услуги могут восприниматься населением как новые, хотя в действительности они могли ранее оказываться или оказываются теперь другими учреждениями. Важно поставить дело таким образом, чтобы в данном учреждении данные услуги были модернизированы, качественно видоизменены и улучшены, тогда они действительно будут восприниматься как новые и привлекут внимание потенциальных потребителей. К примеру, если в соседнем учреждении устраиваются платные воскресные экскурсии только пи наличии у заказчика транспорта, то мы могли бы в своем Дворце культуры проводить подобные экскурсии, пользуясь собственным комфортабельным автобусом, что освободило бы заказчиков от дополнительных хлопот. Вероятнее всего, предлагаемая нами услуга в таком ее качестве быстрее привлекла бы внимание потребителей и мы, таким образом, оказались бы более конкурентоспособными.

Работники культурных учреждений должны находится в постоянном поиске и всегда быть готовыми необходимым образом отреагировать на возросший или вновь возникший спрос на те или иные виды услуг.

3. Планирование оказания услуг с учетом спроса потребителей. Не беда, если по каким-либо причинам, чаще объективным, возникают сбои в работе учреждения культуры. Отступления от намеченных планов случаются и в более солидных учреждениях и организациях, на бумаге остаются даже некоторые народно-хозяйственные планы и программы. Но это если речь идет о традиционном, т.е. бесплатном обслуживании населения. Если же срывается дело, в которое население вложило собственные средства (внесена плата за обучение ребенка в кружке, сданы деньги на планируемую экскурсию, приобретены билеты на предстоящий спектакль и т.п.), то ставится под угрозу авторитет культурного учреждения, его репутация на рынке услуг. Один – два сбоя и потребитель переориентируется на нашего конкурента. Вероятность сбоев можно свести к минимуму или избежать их вовсе, если заранее рассчитывать свои возможности и предусмотреть некоторый «запас прочности». Приведем пример: мы рассчитывали набрать в предстоящем году 30 мальчиков и девочек в детскую балетную студию, а желающих заниматься оказалось вдвое больше. Можно, конечно, прекратить запись и приступить к занятиям с набранной группой в 30 человек. Но, имея «запас прочности», можно создать еще одну такую же группу. В этом случае репутация учреждения культуры возрастает, но к такому шагу надо быть готовым, постоянно учитывая непредсказуемость поведения потребителя на рынке услуг.

4. Координация и регулирование деятельности структурных подразделений, оказывающих услуги. На промышленных предприятиях, где маркетингу с каждым годом уделяется все больше внимания, создаются специальные отделы и секторы, ведающие изучением спроса, рекламой, послепродажным обслуживанием и т.п. Их работу координирует зам. директора по маркетингу. В учреждениях культуры, оказывающих платные услуги населению, таких отделов, да и специальных сотрудников, занимающихся только маркетингом, пока что нет. Отсюда – каждый причастный к оказанию платных услуг работник культучреждения должен в той или иной мере быть компетентным в вопросах маркетинговой деятельности. В этом случае важно, к примеру, согласовывать действия работников учреждения, ведающих написанием сценариев, подготовкой театрализованных игровых программ, ведущих занятия на платных курсах, а также осуществляющих наладку аудиовизуальных средств, эксплуатацию транспорта, распространение абонементов и т.п. От каждого из них в той или иной мере зависит успех или провал всякого коммерческого начинания.

5. Реализация (сбыт) услуг, прежде всего за счет их широкого рекламирования. Реализация производимых услуг является, в конечном счете, тем оселком, на котором выверяется надежность и жизнестойкость созданной системы маркетинговой деятельности. Здесь важно все: цены, формы и методы реализации, упаковка, доставка, рекламирование и т.п.

Совершенствование реализации услуг достигается разными путями, но прежде всего укреплением материально-технической базы организации, развитием деловых и посреднических связей, своевременным информированием потребителей, обратной информационной связью с ними.

Следует отметить, что забота о благе потребителя и получение прибыли, в принципе, не противоречат друг другу. В условиях культурной деятельности – это лишь две стороны одного процесса. Как не могут, не должны производиться и продаваться товары, могущие нанести вред здоровью потребителя, так не могут оказываться культурные услуги, наносящие вред нравственному здоровью людей. Даже если сомнительные услуги пользуются чрезвычайно большим спросом у потребителя, учреждение культуры должно исходить из своего социального статуса центра воспитания и не вправе идти на поводу у сомнительного свойства потребностей. Яркий пример тому – настоящий видеобум, буквально захлестнувший молодежь боевиками.

Важнейшая составная часть маркетинга – реклама, честная, объективная, не только в яркой форме информирующая потребителей о качествах и свойствах услуг, но и убеждающая те или иные социальные слои и группы в целесообразности их потребления.

В некоторых случаях могут разрабатываться какие-либо формы поощрения потребителей – снижение цен на услуги, их доставка на дом; также могут создаваться консультационные пункты, проводиться инструктажи, показ и демонстрация готовых работ и т. д. Оказывая дополнительные услуги по обеспечению потребителей основных услуг всем необходимым, учреждение не просто увеличивает прибыль, но и повышает свою репутацию на рынке услуг, становится более конкурентоспособным. К сожалению, эта истина подчас не берется в расчет руководителями культурных учреждений.

6. Руководство структурными подразделениями и отдельными должностными лицами, реализующими услуги, включая техническое и методическое обслуживание всего цикла их производства и реализации. В условиях функционирования культурных учреждений – парков, музеев, театров, центров досуга и т.п. – реализация руководящей функции чаще всего ложится на директора, заведующего, администратора. В редких случаях за маркетинг отвечает специально назначенное лицо – коммерческий директор.

В силу малой распространенности маркетинговых идей и отсутствия специально зафиксированного опыта маркетинговой деятельности руководители большей части культурных учреждений занимаются этой деятельностью чаще всего на эмпирическом уровне, полагаясь лишь на собственный опыт, а то и просто на здравый смысл. И специалистами по маркетингу они себя, как правило, не считают, хотя и имеют определенное отношение к нему: заключают договоры на услуги, финансируют их, изучают запросы и интересы потребителей, в тех или иных формах информируют население о платных услугах, иногда непосредственно занимаются их рекламированием, анализируют итоги коммерческой деятельности, координируют усилия заинтересованных органов и лиц.

Но вот что касается собственно производства услуг, то здесь наши руководители довольно ясно и четко представляют себе возложенные на них обязанности. Ведь под их непосредственным руководством формируются трудовые коллективы культурных учреждений, ведется работа с кадрами, разрабатываются ежегодные бюджеты и сметы возглавляемых ими домов культуры, парков, театров, музеев.

Перечисленные обязанности обретают еще более конкретный смысл, когда речь идет о специалисте – маркетологе. Специалист по маркетингу участвует в изучении потребностей и спроса покупателей; разрабатывает мероприятия, направленные на более полное удовлетворение потребностей; продумывает внешнее оформление услуг; обеспечивает реализацию платных услуг и необходимую величину прибыли; продумывает сегментацию рынка; обеспечивает эффективную информацию потенциальных потребителей об услугах.

7. Финансирование мероприятий, связанных с продвижением услуг на рынок. В общем объеме и содержании финансовой деятельности учреждений культуры расходы на маркетинг занимают неоднозначное положение. Так, еще до создания системы платных услуг вкладываются средства на строительство зданий и сооружений, оборудование и оснащение помещений, закупаются транспорт, инвентарь и т.п. Все это может, конечно же, служить и бесплатному культурному обслуживанию населения, как это, собственно, и было раньше. С введением же системы платных услуг часть вложенных ранее в материально-техническую базу культурных учреждений финансовых средств начинает работать на прибыль, т.е. постепенно компенсируются ранее произведенные затраты. Но такое финансирование пока что прямого отношения к маркетингу не имеет. Можно и без маркетинга как-то сводить концы с концами.

Финансирование маркетинговых мероприятий начинается там и тогда, где и когда эта деятельность сознательно вычленяется из любой другой, целенаправленно планируется и финансируется.

На что могут расходоваться деньги, если мы целенаправленно занимаемся маркетингом?

- на проведение научных исследований, изучение спроса и потребность населения (закупка бумаги, разработка анкет, анкетирование, обработка анкет и др.);

- на оплату оригинальных сценариев для платных праздников, обрядов, других массовых мероприятий, включенных в перечень платных услуг;

- на информацию и рекламу (оплата художественно оформленных рекламных щитов, объявлений в газете, изготовление буклетов, программ и т.п.);

- на оплату консультантов, осуществляющих послепродажное обслуживание потребителей;

- на организацию выставок, устраиваемых по итогам работы платных кружков, курсов и т.д.;

- на стимулирование людей, включенных в систему потребления платных услуг (закупка грамот, дипломов, сувениров и т.д.).

В совокупности эти и другие расходы как раз и будут затратами на маркетинг. Какую часть средств тратить из полученной прибыли на маркетинговые мероприятия решает руководство учреждения. Это зависит также от количества конкурентов на рынке сбыта, репутации учреждения, моды на предлагаемые услуги, качества услуг и т. п.

8. Анализ результатов маркетинговой деятельности по отношению к результату деятельности учреждения, производящего услуги. Эта функция завершает систему маркетинговых мероприятий. Можно придумывать новые виды платных услуг, можно без конца рекламировать их в прессе и по радио, можно устраивать консультационные пункты с приглашением специалистов разных отраслей, можно, наконец, тратить и шестую, и третью часть прибыли на маркетинговые мероприятия. Но если все предпринимаемые шаги и меры не увеличивают числа потребителей предлагаемых услуг, а прибыль с каждым отчетным периодом все снижается, значит, что-то людьми, занимающимися маркетингом, делается не так. Научно же обоснованные шаги и меры неизбежно приведут к росту прибыли учреждения и позволят таким образом активизировать культурную деятельность. Необходимо помнить всегда о том, что главное в коммерческой деятельности культурного учреждения – не прибыль, а воспитательные задачи, которые можно благодаря полученной прибыли осуществить.

Таковы, в общих чертах, функции маркетинга применительно к платным услугам, оказываемым населению культурными, внешкольными и физкультурно-спортивными учреждениями.

На данном уровне рассмотрения становятся понятными и задачи маркетинга в учреждениях культуры.

Маркетологи обычно сводят эти задачи в три самостоятельные группы:

1 группа – аналитико-оценочные задачи;

2 группа – стратегические задачи;

3 группа – тактические (исполнительские) задачи.

1. Решая задачи первой группы, специалисты, прежде всего, изучают состояние рынка культурных услуг, анализируют сложившуюся ситуацию и оценивают обозримые перспективы, возможные направления развития этого рынка. Что же должно интересовать специалиста по маркетингу конкретно? Прежде всего, он должен иметь четкое представление об объеме и содержании культурных услуг, реализуемых учреждением на момент проведения анализа. Необходимо, в частности, знать, какие именно культурные услуги пользуются устойчивым спросом потребителей, какое число людей реально приобщено к культурной деятельности, как оценивают потребители предлагаемые услуги.

Не менее важно правильно выбрать рынок и произвести его оптимальную сегментацию. Выбрать рынок – это значит определить условия, в которых будут реализованы традиционные или новые для данного учреждения и его посетителей культурные услуги, установить предполагаемый объем и набор, а в целом ряде случаев – наметить место их сбыта: непосредственно в учреждении, на выезде в ходе гастролей и т.п.

Сегментация рынка напрямую связана с дифференциацией аудитории (как реальной, так и потенциальной) по возрасту, вкусам и наклонностям потребителей, роду их основной деятельности и т.п. К числу задач данной группы следует отнести и научно-техническое прогнозирование. В данном случае речь идет о точном учете материальных, людских и финансовых ресурсов, объективном расчете сил, времени и средств, необходимых для производства и реализации тех или иных культурных услуг.

Особое внимание обращается на изучение и оценку услуг, впервые или вновь вводимых в практику культурной деятельности конкретного учреждения и еще не нашедших своих покупателей. Наконец, в круг задач данной группы входит изучение конкурентов. Практика свидетельствует о недостаточном внимании работников культуры к тому, чем заняты их коллеги.

2. На основании такого всестороннего анализа и объективных оценок решаются задачи второй группы, определяющие стратегию рыночного поведения производителя культурных услуг. Центральное место здесь отводится разработке стратегии сбыта основных и дополнительных услуг, производимых и реализуемых учреждением в рассматриваемый период.

3. В центре задач третьей группы по праву стоит собственно сбыт, реализация услуг. Самая хорошая стратегия не принесет ожидаемых результатов, если одновременно не удастся отработать вопросы организационно-методического порядка. На успех дела в той или иной мере влияют: режим работы учреждения, качество оказываемых культурных услуг, квалификация работников, условия, в которых оказываются потребители услуг и многое другое.

Известно, что услуги, оказываемые учреждениями культуры, исключительно разнообразны. Разумеется, гораздо проще реализовать услуги, связанные, например, с работой бильярдной или игротеки. Услуги подобного рода не персонифицированы и работникам, их оказывающим, строго говоря, безразлично, кому именно такие услуги предоставляются; главное в таких случаях выручка, доход учреждения. Когда же речь идет о массовых культурно-воспитательных акциях – театрализованных праздниках, концертах и т.д., – возникает ряд ответственных задач: написание сценария, сценографическая экспликация, собственно режиссура, материально-техническое обеспечение. В таких случаях речь идет о сбыте услуг, несущих в своей основе определенный воспитательный заряд, базирующихся на культурных интересах и потребностях различных слоев и групп населения.

Особое место занимают задачи по налаживанию и поддержанию коммуникативных связей учреждения с окружающей социально-культурной средой, а также непосредственно с группами потребителей услуг.

О каких связях идет речь?

Во-первых, об информации и рекламе. Они не могут быть безадресными, нейтральными по своему содержанию. Прибегая к различным способам информирования населения (печать, радио, телевидение и т.п.), создатели услуг и посредники обеспечивают тем самым реальную аудиторию культурно-досуговых акций, групповых и индивидуальных услуг, заранее проектируют контингент потребителей.

Во-вторых, о создании и стабилизации общественных связей. Практика показывает: учреждения культуры функционируют тем успешнее, а их коммерческая деятельность тем результативнее, чем надежнее связи этих учреждений с общественными организациями и объединениями, чем шире круг их прямых или косвенных посредников. К числу таковых относятся члены культурно-массовых комиссий профсоюзных комитетов, общественные распространители билетов, работники прессы и т.п.

В-третьих, о сервисе в самом широком значении этого понятия. Сюда можно отнести: располагающий к общению и отдыху интерьер помещений; чуткое и заботливое отношение сотрудников к посетителям мероприятий; содействие в приобретении музыкального инструмента или его настройка и т.п. Все это способствует расширению круга клиентов, повышению спроса на различные услуги. Таковы в общих чертах задачи маркетинга в условиях культурной деятельности. Очевиден тот факт, что в сфере культурно-досуговой деятельности не все виды маркетинговых мероприятий, описанных выше, применяются «от и до», однако следует отметить, что наилучшие результаты получаются тогда, когда все связанные с маркетингом вопросы решаются в системе, комплексно.

 

Глава 2. Анализ маркетингового управления в учреждениях культуры на примере народного театра «Синяя птица»

 

2.1 Характеристика объекта исследования

 

Из истории театра

Народный театр «Синяя птица» ведет свою театральную деятельность на базе Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств.

В конце 90-х годов в колледже появилась возможность открыть специализацию «руководитель театрального коллектива». Название специализации менялось, а суть оставалась – театральное творчество. До появления этой специальности в виде факультатива в колледже существовал предмет «Актерское мастерство». Этот факультатив вела народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Работая со студентами, она смогла объединить в творческую лабораторию тех, кому дорого слово «театр».

Спектакли под руководством Л.П. Казаковой нашли отклик у молодежи города. Администрация колледжа, департамент культуры Тульской области поддержали начинания кружка, и в марте 2001 года студенческому театральному коллективу было присвоено звание «Народный театр». Художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина.

Говоря о студенческом Народном театре «Синяя птица», стоит подчеркнуть не столько влияние театра на умы и сердца зрителей, это суждение бесспорно, а сколько влияние студенческого театра на формирование будущего специалиста. В рамках учебного процесса на уроках мастерства актера, режиссуры, студенты овладевают знаниями и умениями будущей профессии. Но народный театр расширяет эти возможности, вселяет в них уверенность, формирует стабильность в работе над ролью и художника в целом. На практике они видят модель народного театра, где наряду с творческими вопросами, необходимо решать и организационные, и финансовые, и воспитательные…

Театр для студентов становится реальной проверкой готовности к самостоятельной деятельности. Учебные работы показываются один-два раза, а спектакли Народного театра идут на сцене год, два, три, а то и более лет.

Характеристика работы театра

В течение почти 8 лет Народный театр объединяет на своих концертах, как деловую элиту, так и городскую интеллигенцию, и детей и взрослых, являясь связующим звеном между самыми различными слоями общества.

Лицом театра является репертуар. В разные годы поставлены спектакли «Клетка» Л. Корсунского, «День рожденья Кота Леопольда» А.Хайта, «Приговор до рождения» Я. Головацкого, «Девочки и апрель» Т.Ян, «Я убил Лору П.» Ю. Максимовой, «Брат» А. Слаповского, «Русские люди» К. Симонова.

Спектакль «День рождения кота Леопольда» был показан на V Международных дельфийских играх в г. Волгограде, где исполнитель главной роли Тимур Орагвелидзе получил приз за лучшее исполнение роли.

Каждый год в репертуаре театра 2-3 премьеры и десятки сыгранных спектаклей, концертные выступления, выезды в районы области, в школы и лицеи города.

Сезон 2006–2007 годов значительно расширил сферу деятельности театра «Синяя птица». Особое значение выступления «Синей птицы» приобрели в нынешнем сезоне – все места в зале были заполнены почти на каждом спектакле.

В таблице 4 приведены данные о количестве спектаклей, проведенных за 2007 год. Сотрудничество Народного театра с образовательными учреждениями города началось последние 3 года. Театр приезжает в школы и лицеи со своими постановками на праздники и юбилеи, проводятся совместные литературные и театральные вечера.

Таблица 4. Театральная деятельность Народного театра «Синяя птица» в 2007 году

Место проведения спектакля	Количество спектаклей
ТОККиИ
Школы города
Лицеи города
Выезд в область
Выезды в другие города
Итого спектаклей в 2007 году

 

Проведем анализ по оценке театральной деятельности Народного театра «Синяя птица». Будем проводить анализ по следующим показателям: посещаемость (% от заполнения зала), количество концертов, количество абонементов (для постоянных зрителей предыдущего года – карта постоянного зрителя), имиджевая оценка. Для этого необходимо провести опрос зрителей, приходящих на спектакли «Синей птицы», по 10-бальной шкале. Результаты проведенного опроса приведены на рис. 7.

 

Рис. 7. Результаты опроса зрителей

 

Таким образом, средняя оценка театра составляет 6 баллов. Результаты анализа театральной деятельности «Синей птицы» приведены в таблице 5.

 

Таблица 5. Оценка театральной деятельности Народного театра «Синяя птица» в 2007 году

Характеристика	Количественная оценка
Посещаемость, % от заполнения зала	73%
Количество концертов, шт.
Количество абонементов, шт.
Имиджевая оценка (результаты опроса слушателей)

 

Согласно истории функционирования театра, можно сделать вывод, что у театра нет постоянного коллектива, и состав его постоянно меняется, так как основными актерами, сценаристами, режиссерами являются студенты Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств. Однако, как уже упоминалось, художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра - народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Численность Народного театра обычно колеблется от 20 до 40 человек.

На рисунке 8 представлена динамика численности состава Народного театра.

Как видно из диаграммы наименьший состав театра зарегистрирован в 2004 году, количество участвующих в спектаклях было всего 20 человек.

Наибольшая численность театра за последние годы объясняется тем фактом, что театр приобретает все большую известность, о нем пишут в прессе и упоминают на телевидении. Тульские телеканалы ведут широкий обзор культурных мероприятий города и области.

Соответственно, те, кто не знали о театре или недооценивали уровень сценической деятельности «Синей птицы», вливаются в жизнедеятельность театра.

 

 

Рис. 8. Динамика численности состава Народного театра «Синяя птица».

 

Организационную структуру театра можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рисунок 9).

 

Рис. 9. Организационная структура Народного театра «Синяя птица».

 

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

· Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

· Находиться в нескольких уровнях управления;

· Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

· Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников,

· Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров),

· Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

· Затрудняет горизонтальное согласование,

· С трудом реагирует на изменение.

Народный театр «Синяя птица» в 2007 году продолжил деятельность по сбору средств на выполнение следующих программ:

- приобретение новых сценических костюмов для театра;

- повышение уровня оплаты труда актерам и сотрудникам;

- расширение гастрольной деятельности.

Руководитель Народного театра, как и весь театр, подчиняются директору колледжа. Директор колледжа помогает решать организационные вопросы, вопросы финансирования, размещения, выделения средств и ресурсов. Директору подчиняется общий персонал, который обслуживает не только театр, но и колледж. Это охранник, уборщица, кассир, гардеробщик.

Руководителю театра отводится самая сложная и ответственная роль в структуре управления театром. В его подчинении находится весь оставшийся состав театра: руководитель художественно-постановочной части, актеры, костюмер, декоратор. Он полностью занимается организацией: маркетингом, организационно - концертной деятельностью, всеми юридическими и экономическими вопросами, ведением бухгалтерии, продвижением спектаклей и их проведением, участвует наряду с остальным коллективом в создание творческих проектов и творческом планировании. Актеры, костюмер, декоратор также подчиняются художественному руководителю.

 

2.2 Анализ микросреды маркетинга и потребителей услуг

 

При разработке программы маркетинга необходимо учитывать интересы различных групп (отделов) внутри самой организации.

Маркетинг рассматривается как взаимосвязь составляющих: товар или услуга, цена, сбыт, реклама, персонал, процесс продажи, обслуживание продажи. Влияние этих составляющих на деятельность организации существенно зависит от того, на каком рынке работает предприятие: на рынке потребительских товаров, промышленных товаров или на рынке услуг.

В этом заключается анализ микросреды маркетинга.

Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих:

· товар;

· цена;

· место;

· продвижение.

Товар (product) – собственно то, что вы собираетесь предложить потребителю. Именно продукт вы потом будете рекламировать, он же является причиной, по которой вы затеяли бизнес. Нужно продумать и понять, в первую очередь для себя, зачем покупателю нужен ваш товар и чем он принципиально отличается от предложений конкурентов. Место (place) – или канал распределения. Ваш товар должен буквально пройти путь от изготовителей к потребителю. Все, кто будет в этом участвовать, и есть этот самый канал (самая простая и распространенная схема: изготовитель – оптовик – розничный торговец – потребитель). Цена (price) – очень важно, чтобы цена вашего товара была продумана со всех точек зрения. В любом случае при ценообразовании следует учитывать не только издержки производства, но и ожидаемый уровень прибыли. Продвижение (promotion) – этот как раз то, с помощью чего потребитель сможет узнать о вашем товаре и осознать, как же плохо ему жилось до этого. По-другому это называется маркетинговая коммуникация. Это реклама, стимулирование сбыта, PR, прямой маркетинг, информация о товаре непосредственно в торговых точках и еще ряд позиций. Обо всем этом мы также будем писать подробнее.

Рассмотрим концепцию 4Р на примере Народного театра «Синяя птица».

Продукт

Товаром в нашем случае является репертуар театра. Спектакли, идущие на сцене «Народного театра», имеют разные жанры. Это и драмы, и трагедии, и комедии, и современные постановки.

Особенностью театра является то, что основные роли в театре исполняют студенты Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств. Соответственно, это чаще молодежные и современные постановки, пронизанные юношеской романтикой и амбициозностью.

Рассмотрим востребованность театральных услуг в нашем городе.

По степени нуждаемости в товаре или услуге выделяются следующие группы потребителей:

Ø не особенно нужен - 10%;

Ø нужен время от времени - 60%;

Ø нужен постоянно - 30%.

По эмоциональному отношению к театру выделяются сегменты:

Ø энтузиаст - 45%;

Ø положительное - 40%;

Ø безразличное - 10%;

Ø негативное - 2%;

Ø враждебное - 1%.

Место (place) – или канал распределения

В нашем случае каналами распределения спектаклей являются следующие величины:

- известность актеров, занятых в спектаклях,

- профессионализм режиссера-постановщика,

- место расположения театра.

Таким образом, получается следующая картина.

Место расположения театра очень выгодное, так как Народный театр расположен в центре города, на главной улице – проспект Ленина.

Художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра - народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Обе – известные личности в сфере театральной деятельности, имеющие большой стаж работы.

А вот известность актеров невелика, так как постоянный актерский состав представляет собой лишь половину от общей численности Народного театра.

Цена (price)

Цена на предоставляемый вид услуг является средней по городу. Тем не менее, цена на билеты в театр не является основным критерием выбора. Кратчайший путь к формированию конкурентного преимущества проходит через те виды деятельности, в которых предприятие зарекомендовало себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного времени. Даже если предприятие не обладает никакими преимуществами, оно должно разрабатывать свою конкурентную стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков. Но прежде необходимо изучить конкурентов, их сильные и слабые стороны, сравнить их деятельность с деятельностью Народного театра «Синяя птица».

По результатам проведенных исследований были выявлены основные конкуренты театра: Тульский академический театр драмы им. М. Горького, театр-студия «Риск», камерный театр «Два Арлекина», Театр юного зрителя.

Театр юного зрителя является конкурентом отрасли, однако в реальности у нас с ним разные группы потребителей, поэтому мы не будем рассматривать этот театр как конкурентный.

Камерный театр «Два Арлекина» также не является прямым конкурентом нашему театру, так как это театр двух актеров. На наш взгляд основными конкурентами Народного театра являются театр-студия «Риск» и ТАТД им. М. Горького.

После выявления конкурентов, необходим их анализ, который поможет провести детальный анализ преимуществ и недостатков Народного театра по сравнению с непосредственными конкурентами. Это поможет понять, в чем заключается преимущество Народного театра, которое можно будет подчеркнуть в рекламе, при продвижении театра и продаже билетов. Кроме того, зная слабые стороны, можно найти способы преодолеть их.

Оценка основных конкурентов Народного театра приведена в таблице 10. Характеристики, которые можно оценить количественно, будут приведены в абсолютных единицах. Неколичественные характеристики будут приведены в относительных единицах от 0 до 1.

 

Таблица 10.Оценка конкурентов

№	Конкурентные характеристики	Народный театр «Синяя птица»	ТАДТ им. М. Горького	Театр-студия «Риск»
	Количество зрительских мест
	Репертуар (разнообразие)	0,75		0,75
	Профессионализм актеров	0,7		0,6
	Цена на билеты	0,7		0,6
	Известность (узнаваемость)	0,6		0,7
	Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе)	0,7		0,7
	Комфортность зала	0,85		0,85

 

Таким образом, ТАДТ им. М.Горького находится, так скажем вне конкуренции, так как является государственным театром с многовековой историей, и имеет все необходимое для функционирования. Поэтому проведем расчет индекса конкурентоспособности театра «Синяя птица», сравнив его с основным конкурентом – театром-студией «Риск». Необходимые данные приведены в таблице 11.

Индекс конкурентоспособности товара определяется по формуле:

 

 

где n – количество оцениваемых параметров;

a_j – вес параметра (значимость);

 

Таблица 11. Данные для расчета индекса конкурентоспособности

Параметр	Народный театр «Синяя птица»Iанал.т	Театр-студия «Риск»Iобр	Вес параметра, aj	Индекс параметра, ij= iанал.т / iобр
Количество зрительских мест	0,25		0,1
Репертуар (разнообразие)	0,65	0,75	0,15	0,87
Профессионализм актеров	0,7	0,6	0,2	0,8
Цена на билеты	0,6	0,75	0,2	1,17
Известность (узнаваемость)	0,6	0,75	0,2	0,8
Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе)	0,6	0,7	0,12	0,87
Комфортность зала	0,85	0,85	0,13

 

i_j – индекс параметра, определяется по формуле: i_j= i_анал.т