Участие в ОР

Понятием <участие в ОР> или вторжение, интервенция в организацию, обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР. Согласно Френчу и Беллу, <эти мероприятия предназначены для совершенствования функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой их группы и организации>, Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах ОР. Часть многочисленных видов участия в ОР приведена ниже.

1. Диагностические меры включают сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации и иных методов.

2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации. Описание мер по использованию результатов обследования дается в примере 18.2.

3. Меры по обучению и повышению квалификации предназначены для улучшения и повышения квалификации, возможностей и уровня знаний индивидуумов. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и социальным проблемам.

4. Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они могут включать план и практическое осуществление модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение метода управления по целям.

5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. <Основное внимание уделяется коммуникации, роли лидера и члена группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, а также сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также тому, как диагностировать и развивать необходимую квалификацию, чтобы эффективно управлять этими процессами>.

6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. <Они могут относиться к вопросам, связанным с задачами, например, способу выполнения работы, необходимой квалификации для выполнения заданий, выделением ресурсов для выполнения заданий; там, где все это может быть связано с характером и качеством отношений между членами группы или между членами группы и ее лидером>.

7. Меры по межгрупповому взаимодействию аналогичны мерам по формированию групп, но предназначаются они для повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами или между администрацией и врачами больницы. Чтобы усилия по ОР были успешными, необходим ряд условий.

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных проблем.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе ОР. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ОР.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. Например, если руководитель отдела сбыта и торговые агенты являются объектом реализации мер по ОР, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некоторой степени содействовать работе по ОР или принимать в ней участие.

4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе ОР.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по ОР, следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл: <То, что делается в программе ОР, должно быть совместимо с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем>.

8. Управление процессом ОР должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по ОР.

ЭФФЕКТИВНА ЛИ ПРОГРАММА ОР? Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований. Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем

ПРИМЕР 18.2.

Организационный диагноз фирмы. <Эбаско Сервисиз>

Когда бывший профессор Гарвардского университета Гарри Левинсон, признанный гуру поведенческойнауки для бизнеса, впервые опубликовал свой <Организационный диагноз> в 1972 г., это напоминало падение огромного камня в пруд. Книга - которая утверждала, что руководящие работники должны широко, с позиций самоанализа рассмотреть историю и цели своих компаний, чтобы принимать грамотные управленческие решения - вызвала волны обсуждений в управленческих и академических кругах. Затем так же внезапно дискуссия как будто умерла. Но одна из этих волн достигла <Эбаско Сервисиз>, давно существующей фирмы по строительству электростанций, - первой фирмы, где была сделана попытка провеет организационный диагноз. Под эгидой Эндрю О. Манзини, директора по вопросам планирования и совершенствования рабочей силы, в <Эбаско> за последний год провели интенсивное интервьюирование 300 руководителей, каждое интервью длилось более 90 минут, для выяснения их представлений о том, чем была фирма <Эбаско>, какого типа компанией она является сейчас и в каком направлении движется. Итоговый отчет представлял собой объемистый том - 515 страниц анализа данных и 130 страниц выводов и рекомендации - содержание которого руководство <Эбаско> все еще пытается переварить. Но отчет помог раздуть некоторые тлевшие под спудом идеи относительно планирования рабочей силы на <Эбаско> и резче обозначить собственный образ компании. Несмотря на финансовую устойчивость, <Эбаско> испытывает ряд серьезных проблем, связанных с управлением и престижем марки фирмы, - что является в основном следствием ее статуса вечного приемыша какой-нибудь фирмы. Первоначальный родитель <Эбаско>, фирма <Электрик Бонд энд Шэар компани> была создана в 1905 г. как филиал <Дженерал Электрик>. В 1925 г. <Эбаско> обрела независимость, но в 1969 г. ее купила корпорация <Буаз Кэскэйд>. Когда в начале 70-х годов <Бойз> переживала трудные времена, она избавилась от <Эбаско>, которую вскоре приобрела компания <Хэллибертон>. Позднее министерство юстиции заставило <Хэллибертон> проститься с <Эбаско>, и в августе 1976 г. фирма по строительству электростанций нашла своего теперешнего хозяина - корпорацию <Энсерч>, диверсифицированную фирму по производству электроэнергии.

Где-то в середине кого этого пути, в 1969 г. <Эбаско> начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники - опора четырех с половиной тысячного производственного персонала <Эбаско> - несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта.

<Внезапно от этих людей потребовалось не только выполнять свои узкопрофессиональные обязанности, но и относиться ко всему, что они делают, с точки зрения всего проекта, над которым работают>, - объясняет Джон А. Скарола, президент и главный администратор фирмы <Эбаско>. - <Нам действительно потребовалось более четкое определение того, как взаимосвязаны различные функции руководителей>.

Усугубило проблемы <Эбаско> и то, что компания, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнаружила: конкуренты все чаще перехватывают у нее выгодные проекты, большей частью из-за нежелания практически подойти к оценке затрат. <Мы всегда считали себя <кадиллаком> энергетического строительства, - отмечает один из административных работников <Эбаско>. - Но некоторые из наших клиентов предпочитают <шевроле>, а не <кадиллак>. Организационный диагноз был необходим, потому что нам потребовалось понять, как мы воспринимаем сами себя, прежде чем мы смогли бы установить надлежащий баланс между качеством и прибыльностью>.

Руководство <Эбаско> убеждено, что внутрифирменные интервью вывели компанию на правильный путь: к решению этих глубоко укорененных проблем. Скароле перешел на должность главы фирмы с поста исполнительного вице-президента по производству как раз тогда, когда был получен данный отчет. Это сразу открыло глаза на некоторые чувствительные моменты, чего, как признается сам Скарола, он раньше не замечал. <Когда приходится разговаривать с таким множеством людей, - говорит он, - вы видите, что некоторые проблемы разрешимы>.

Кроме всего прочего, Скарола отмечает, что исследование показало широко распространенные беспокойство и неуверенность относительно комплектования штатов и будущего отдельных сотрудников. Это заставило компанию ускорить разработку находившихся в зачаточном состоянии планов прогнозирования будущих потребностей в рабочей силе и определения того, как согласно этой схеме, может быть распределен существующий персонал. В <Эбаско> начали также увязывать оценки результатов личной работы с характеристиками конкретной работы, а не с более общими стандартами оценки результатов, которые могут не иметь значения для задач определенных типов. Кроме того, здесь теперь проводятся <оценки потенциальных возможностей>, которые очерчивают прогнозируемую карьеру сотрудника. Обследование также вскрыло значительное недопонимание смысла матричного управления и стратегического планирования, поэтому <Эбаско> начала чаще проводить занятия по повышению квалификации и ориентации, чтобы сотрудники чувствовали себя более уверенно в отношении этих методов. <Мы наконец признали, что наши сотрудники должны получить более полное понимание того, какие взаимодействия от них ожидаются>, - объясняет Скарола.

Такое понимание требует полного знания целей компании, и именно в теории Левинсона утверждается, что цели могут быть установлены только в том случае, когда у компании есть чувство своей собственной истории - того, что, по его мнению, имеется у немногих компаний. <Если быуних это было, - заявляет он, - они не принимали бы тех решений, которые приняли>. Для иллюстрации этого он приводит пример розничной фирмы, которая всегда пользовалась репутацией исключительно честной компании, однако директора ее магазинов начали заманивать покупателей в магазин обещанием скидки на товары, которые на самом деле не уценивались. <Этого не случилось бы, - утверждает он, - если бы они считались с длительной традицией честного обслуживания в этой компании>.

Во введении к отчету <Эбаско> Манзини и его сотрудники, за-мающиеся планированием рабочей силы, следуют за Левинсоном, обращая особое внимание iia анализ взглядов сотрудников на свою компанию. <Восприятие людей является для них реальностью и их действия будут направляться соответственно этому, - говорится в нем. - Если достаточное количество людей чувствует одно и то же в отношении определенных вопросов, проблем и обстоятельств, такие чувства в общем случае свидетельствуют о том, что в действительности происходит>.

Рекомендованный Левинсоном вопросник, который Манзини принял почти дословно, предназначен для выявления таких чувств. При обследовании руководителей спрашивают, как <Эбаско> <стала такой, какая она есть сейчас>, <подходящее ли это место для выполнения вашей работы>, <каковы основные правила, которым здесь все должны подчиняться>, и на что <Эбаско> <больше всего хотела бы равняться>. Интервьюирующие также просили руководителей <представить <Эбаско> как личность и описать эту личность>. Скарола выделяет один вопрос, который, может быть, легко открыл бы ящик Пандоры: <Предположим, <Эбаско> должна была прекратить делать что-то из того> что делает сейчас, - что не следовало бы менять?>

В действительности, и Скарола и другие администраторы высшего звена утверждают, что, хотя в отношении <Эбаско> руководителями высказывались отнюдь не только общие славословия, ответы были скорее обескураживающими,чем отрицательными. Например, Бенджамин Э. Тензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии качества, сообщает, что он был <удивлен, насколько несведущи сотрудники в финансовых вопросах <Эбаско> и насколько эгоцентричны бывают люди, когда дело касается аспектов их собственной работы в компании>. Но он добавляет: <Я был приятно удивлен уверенностью в том, что компания в целом лучше, чем любой из ее сотрудников. Это было похоже на чью-то поговорку <Президент смердит, Конгресс смердит, но Америка - великая страна>. Энтузиазм Тензера особенно приятен для Манзини, поскольку Тензер был одним из 23 сотрудников, которых он выделил в начале проекта, как имеющих, по его мнению, особое значение для его успеха. Чтобы подготовить путь для проведения организационного диагноза, Манзини провел анализ новой власти с целью поиска тех людей, которые считаются лицами, принимающими ключевые решения в <Эбаско>. Учитывая политическую динамику, свойственную большинству крупных компаний, подобный вводный анализ, возможно, оказался более смелым предприятием, чем само исследование. <Мы просто ходили и опрашивали сотрудников, кто, по их мнению, обладает здесь властью, - говорит Манзини. - Затем мы спрашивали этих людей: как по вашему - вы обладаете властью?>

Данная процедура выявила 23 человека, которых Манзини называет <критической массой>, - руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект проведения диагноза. Но Манзини пошел дальше: для обеспечения их поддержки основной работе он провел для них краткий курс организационного диагноза и взял в помощники в качестве опрашивающих.

Несмотря на объем и длительность, проект оказался относительно недорогим. Манзини оценивает общие затраты, включая время, затраченное на управление, в 74 тыс. долл. Тяжелая и монотонная работа по реализации проекта чуть не остановила его на полпути. Более 40 тыс. каталожных карточек было заполнено данными, тщательно выбранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. <Мы страдали от информационной перегрузки, - вспоминает Манзини. - От начала до конца проекта прошел почти год, но только малая доля этого времени была затрачена на сами интервью>.

Все же почти все участвовавшие руководители согласны в том, что диагноз не только помог выявить проблемы компании, но также изменил их собственный стиль и концепции управления. <Я обращаю больше внимания на передачу информации>, - замечает Джон Л. Лепорати, вице-президент компании <Энвайросфэар>, принадлежащей <Эбаско>. <Это заставляет нас сосредоточиться на некоторых основных проблемах - например, противоречии между повышением качества и снижением затрат>, - добавляет Джо Р. Креспо, президент компании <Бизнес Консалтинг>, входящей в фирму <Эбаско>. И Тендер отмечает: <Я узнал, сколь различные взгляды могут иметь люди по вопросам субъективного свойства, - это для меня потрясение, поскольку я всегда имел склонность к педантичности>.

Однако для Мавзиви наибольшим достижением проекта является ликвидация коммуникационных барьеров между инженерами-руководителями и их сотрудниками. <Теперь легче обратить внимание руководителей компания на вопросы, которыми они обычно не занимаются, - заключает он, - потому что мы научили людей с техническим образованием спокойно управляться с психологическими трудностями>.

Источник: Business Week, January 15,1979, pp. 60 - 61.