Ционных сообщений, которые должны быть доступны и ПО. 5 страница

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

Межличностные коммуникации в организации. Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. В процессе межличностной коммуникации важное значение имеет обратная связь, поскольку она превращает коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследователи выделяют следующие основные характеристики эффективной обратной связи (табл. 12.1):

•ф- намерение. Эффективная обратная связь не должна осуществляться в форме личных нападок, унижающих чувство достоинства или затрагивающих репутацию человека;

•ф- конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкретной информацией, после которой не возникают вопросы и человек не попадает в ситуацию фрустрации, не зная, что делать;

•ф- описательность. Информация должна носить описательный, а не оценочный характер; содержать объективные сведения о том, что сделал человек, а не 'оценку его деятельности;

•ф- полезность. Информация должна быть такой, чтобы работник смог ее использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не может что-либо исправить;

•ф- своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него требуется;

12.3. Виды коммуникаций в организациях

Глава 12. Коммуникации в организациях

•ф готовность. Для того чтобы обратная связь была эффе» ной, необходимо, чтобы у работников была готовность ее по держивать;

•ф ясность. Реципиент должен ясно понимать руковод! При этом и руководитель должен стремиться быть понятым;

•ф достоверность. Чтобы обратная связь была эффективно! она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или пр' блема только осложняются, если руководитель оперирует нев«ной информацией, подчиненный может счесть, что к нему отв сятся предвзято и несправедливо.

Таблица 12.1. Характеристики обратной связи при эффективных,
и неэффективных межличностных коммуникациях в управлении человеческими.1]
ресурсами "I

Эффективная обратная связь

Имеет целью помочь работнику Конкретная Описательная Полезная Своевременная Принимает во внимание готовность к восприятию обратной связи Ясная Достоверная

Неэффективная обратная связь Имеет целью унизить работника

Имеет общий характер Имеет оценочный характер

Неадекватная Несвоевременная

Заставляет работника оправдыв

Невразумительная Неточная

Источник: Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд.
1999. '

Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межл!
костного общения характеризуется множеством составляющих,.'
пример доверие, ожидания, статус, совместимость. Межлично
ные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восхо!
щие и интерактивные процессы. =

Нисходящие коммуникации следует представлять скор как установление межличностных связей.

В литературе встречается описание пяти основных целей ко*
никаций в организации, направленных сверху вниз: постанов
конкретных задач по выполнению работы; обеспечение инфор!|
цией о принятых в данной организации процедурах и практи*
обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой
боты; информирование подчиненных о качестве их работы; пре
ставление идеологической информации для облегчения воспя
ятия целей. "*

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые исполняются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается в том, что при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю. Существуют следующие закономерности воздействия нисходящего потока информации на получателя:

•ф интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего сопротивления;

•ф человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у его представлениям, идеалам и ценностям;

•ф сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека, вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике;

•ф поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

•ф когда человек видит изменения в окружающей среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям;

•у* на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным. Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие коммуникации практически лишены директивное™. Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в про-Цесс управления и наделяющий их полномочиями.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют Функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях.

32-7621

12.3. Виды коммуникаций в организациях

Глава 12. Коммуникации в организациях

Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих блемах и предлагает возможные варианты для исправления п жения дел. В организации процесса восходящих коммуникаций! XX в. появилась управленческая инновация — использование -^ тенциала групп рабочих, которые регулярно, например один -неделю, собираются для обсуждения или решения проблем щ: водства или обслуживания потребителей. Эти группы получили] звание кружков качества. Обмен информации по восходящей — исходит в основном в форме отчетов, предложений и объяснит ных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций пользуют следующие методы:

•ф- процедура обжалования, которая позволяет раб< кам обратиться с жалобой к вышестоящему руководители* обход своего непосредственного начальника. Данная проце^** защищает работника от произвола их непосредственного" чальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в н<Ьй торых компаниях создаются специальные комитеты для -" смотрения жалоб;

•Ф- политика открытых дверей, т.е. дверь к руководите.)! открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним сво* соображениями;

•ф- консультации, опрос общественного мнения, с о б е с|
дования с работниками, увольняющимися из организац¹**
Отдел кадров может значительно повысить эффективность I
ходящих коммуникаций путем недирективных конфиденцйа!
ных консультаций, опросов мнения работников, интервьюе
ботинками, увольняющимися из организации;;'

•ф- партисипативные методы — принятие решений с ^А тием работников. Во многих исследованиях отмечается, что 1 работники испытывают большее удовлетворение от р более преданы своей организации и лучше работают, чем не вовлечен в процесс коммуникации;

•ф- использование приемов активного слушани; наиболее простого и эффективного способа развития навыЩ слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания зна тельно повышает эффективность восходящих коммуникаци'" В целом информация, которая передается по восходящим

муникациям, может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касар]

производственной деятельности; это жизненно важный фа*

контроля в любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Современные инновационные организации стремятся использовать в своей политике и в практике восходящие коммуникации.

Искажение информации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу- связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах по наказаниям за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях, коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в ее кодовой системе была известна новому получателю. Например, порой на какую-то фразу мы можем ответить просто кивком головы.

Современные коммуникационные технологии в организации. Достижение современных информационных технологий — управленческие информационные системы; их задача — оптимизация процессов генерации, обработки и передачи информации. Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспечение, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации используют новые информационные технологии для совершенствования процесса внутренних коммуника-

32'

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

ций. Примером может служить практика применения внутриор низационных видеоконференций, создание страниц Интерне доступных всем работникам, формирование адресной сети эл«тронной почты.

Современная система персональных телекоммуникационщ услуг использует цифровую компьютерную электронику, способв) передавать данные, графические изображения и видеоматериал*

Современные телекоммуникационные технологии доступй многим современным организациям: определители номера —— фонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллек" ные автоответчики, электронные доски объявлений и т.п.

12.4. ФОРМЫ ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗ/

• и

К деловым коммуникациям относятся беседы, совещания, се, ния, переговоры, конференции, разнообразные деловые встреч! обеспечивающие эффективность как внутренних, так и внешнцТ взаимодействий.

Особенности каждой формы деловой коммуникации опредс ются следующими критериями: цель проведения (зачем); учас~ ки (кто, с кем, для кого); регламент (как долго); коммуникатш средства реализации намерений (как); организация пространст ной среды (где); ожидаемый результат (какой, что «на выходе).. vi

Деловой разговор и деловая беседа. Деловой разговор — сам! распространенный ситуативный контактный метод. Цель таг коммуникации — обмен информацией по конкретному вопросу. I туационный контакт состоит из следующих элементов: обращей» запрос, ответ, согласованные действия, ожидаемый результат. '^и|

Эффективность делового разговора зависит не только от Я$
фессиональной компетентности участников, но и от манеры д!
жаться, двигаться, речевой культуры и умения слушать. ^>ч

Деловая беседа представляет собой своеобразную психологи* кую пьесу, включающую монологи и диалоги, определенный наб ролей, разыгрываемый в рамках конкретного времени. Основу! функции деловой беседы: начало инновационных мероприятЯ контроль и координирование уже начатых мероприятий; обмен И формацией; общение работников, межличностные и деловые ю такты; поддержание деловых контактов с партнерами во внецн$ среде; поиски, выдвижение и оперативная разработка новых иД и замыслов; стимулирование движения человеческой мысли^

новых направлениях (см.: Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб., 2001).

Основная цель деловой беседы — обмен информацией. В зависимости от предметного содержания различают деловые беседы следующего содержания: найм и увольнение персонала, «поручение производственного задания», анализ и разрешение конфликтных ситуаций, внедрение новаций, трудовая и производственная дисциплина, улучшение психологического климата в коллективе.

Деловая беседа состоит из пяти фаз: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника, принятие решений.

Начало — наиболее важная часть беседы. В ее задачу входят: установление контакта с собеседником; привлечение внимания к предмету разговора; создание благоприятной атмосферы для беседы; побуждение интереса к беседе; перехват инициативы (в случае необходимости).

Независимо от предмета разговора выделяют перцептивные цели деловой беседы: закрепить хорошие отношения с работником; повысить удовлетворенность работника разными аспектами трудовой деятельности — содержанием работы, условиями труда, режимом деятельности; побудить работника, делового партнера к определенным действиям; обеспечить коллективное сотрудничество в рамках отдела, организации, между организациями; обеспечить лучшее взаимопонимание.

Фаза передачи информации логически продолжает начало беседы и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Основными задачами этого этапа являются: сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника и его организации; выявление мотивов и целей собеседника; передача запланированной информации; формирование основ для аргументации; анализ и проверка позиции собеседника; предварительное определение конечных результатов беседы (если возможно).

Данная фаза состоит из четырех этапов: обсуждение проблемы — передача информации — закрепление информации — обозначение нового направления информирования, а основные ее элементы: постайовка вопросов, выслушивание, изучение реакций собеседника, передача информации собеседнику.

Аргументирование — следующая фаза деловой беседы, в ходе которой формируется предварительное мнение, собеседники занимают определенные позиции по обсуждаемой проблеме. При этом можно устранить или смягчить противоречия, возникшие в ходе беседы, критически проверить положения и факты.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Фаза аргументации переходит в фазу опровержения водов собеседника, решающего следующие основные задач разграничение отдельных возражений по субъектам, объек месту, времени и последствиям; приемлемое объяснение выска ных или невысказанных возражений, замечаний, сомнений; не трализация замечаний собеседника.

Принятие решений и завершение беседы — ключительная фаза деловой беседы. При этом решаются такие новные задачи: достижение основной или альтернативной, цел обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы независ мо от наличия или отсутствия взаимопонимания; стимулирован! собеседника к выполнению намеченных действий; поддержание, дальнейшем контактов с собеседником (при необходимости)^ с ставление развернутого резюме беседы с четко выделенным оснс ным выводом (см.: Панфилова А.П. Деловая коммуникация в фессиональной деятельности).

Деловая беседа по телефону — самый быстрый деловой контакт, лефон является одним из самых эффективных средств эконок времени и одновременно самым распространенным «поглоти лем» времени.

План б~е седы по телефону определяется количеством вр ни, отводимого на разговор, и состоит из следующих этапов: вза ное представление; введение собеседника в проблему; обсуждещ проблемы, ситуации; заключительное резюме.

Подготовка телефонного звонка предполагает ответы следующие вопросы: цели (чего я хочу достичь, каковы мои наме ния?); абонент (кому я хочу позвонить?); время (когда я хочу позв нить?); вопросы для обсуждения (какие вопросы нужно остэе какую информацию передать или запросить?); документ (какие документы потребуются?); запись разговора (при необхс мости следует подготовить все для записи информации).

Входящие звонки. Важно выяснить основные момент которые облегчат эффективное ведение телефонных переговор кто звонит (фамилия, имя и отчествб того, кто звонит); по како!) вопросу или проблеме; насколько важен вопрос, сроки исполнен Далее следует сообщить нужную информацию, если можно ее ср предоставить или перезвонить,,как только поступит необход* информация.

Исходящими звонками легче управлять. Наибе рациональный способ — группировать их в телефонные блоки.'

Для междугороднего телефонного разговора особенно ва краткость, точность, четкость изложения вопроса. Необхо;:

также учитывать разницу во времени. После представления следует назвать, кого и по какому вопросу пригласить для разговора.

Деловое совещание — это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управленческих функций:

-Ф- совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;

-Ф- совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производительности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;

-ф- совещания по внутрифирменной организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений, делегирование полномочий и др.;

-ф- совещания по контролю за деятельностью работников посвящены обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности;

-ф- совещания, специфические для организации, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.

При подготовке совещания необходимо определить: цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного решения, желательного итога; предмет обсуждения — тема совещания, которая должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания.

Повестка совещания — письменный документ, содержащий следующую информацию: тема; цель; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания; место проведения; фамилии и должности докладчиков, работников, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос; место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не просто информированы о правилах поведения, но придерживаются их.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Правила поведения на совещании для руко;в>| д и т е л я:

-ф начать и завершить совещание в точно назначенное время;

-ф- сообщить о регламенте;:

-ф согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

-ф- назначить ответственного за регламент и протокол;

-ф¹ регулировать деловитость и направленность выступлений;

-ф соблюдать корректность дискуссии;

-ф использовать разнообразные приемы для активизации внищ! ния участников совещания;

-ф- подводя итоги, обобщить все сказанное, сформулировать в1 ды, определить задачи на будущее;

-ф- в заключение оптимизировать ситуацию, настроить ]

эффективную работу.

Правила поведения на совещании для учас"тй| ков:

-ф не следует бояться взять' на себя ответственность за то, чта! говорите;

-ф- не рекомендуется использовать провокационные вопросы ' х, вопросы-ловушки, которые провоцируют конфликты, станов ся причиной ухода от проблемы;

-ф в высказываниях быть конкретным, четким, корректным;,.

-ф- оставаться естественным — самим собой, а «не играть роль»;

-ф- выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполне принятых решений: проанализировать ход и результаты; вщ тельно просмотреть протокол результатов; создать условия для ] ализации намеченных мероприятий.

Пресс-конференция — мероприятие, направленное на инфорл онную и рекламную поддержку имиджа организации. Этот вид деловьщ контактов во многом обеспечивает эффективность взаимоде вия с внешней средой.

.Структура пресс-конференции. В вводной части 1 зательны следующие элементы: приветствие; разъяснение при ны проведения; программа; представление выступающих; инс мация о материалах, представляемых прессе.

В ходе пресс-конференции: докладчик кратко зачитывает те| заявления, в котором отмечается о причинах ее проведения; рег теров просят задавать вопросы докладчику; определяется ность ответов на заданные вопросы, при этом репортеры не до ны отклоняться от объявленной темы.

Ведущий на пресс-конференции должен: не допускать преувеличений, называть вещи своими именами; проявлять уважение к своим конкурентам, политическим противникам; не стремиться убедить других в том, что успех — исключительно ваше личное достижение; не вступать в споры, не использовать «закрытые» ответы типа «Да», «Нет»; не затрагивать тем, освещение которых в прессе нежелательно; не проявлять пристрастия или неприязни к кому-либо из участников пресс-конференции.

Деловые переговоры — специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий совместный анализ проблем. Деловые переговоры — инструмент как внутренних, так и внешних коммуникаций.

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам — это противостояние сторон, своеобразное поле битвы, т.е. каждая из сторон уверена, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется на основе совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Цель переговоров может состоять в налаживании связей, принятии решений, заключении различных договоров, координации совместных условий, согласовании мероприятий. Стратегическая цель переговоров — найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы появления конфликта.

Эффективность ведения переговоров определяется двумя критериями:

•ф- переговоры должны привести к разумному соглашению (максимально отвечающему интересам каждой из сторон), если таковое возможно в принципе;

•ф- переговоры должны улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.

Цели участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными, поэтому важно правильно сформулировать цели переговоров. Для этого необходимо четко знать и о себе, и о партнере (оппоненте): интересы; положение организации, отрасли, на рынке товаров, услуг; наличие обязательств (каких и перед кем); наличие деловых партнеров, союзников; принадлежность организации к политико-экономической группе.

Подготовка к переговорам. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо тщательно к ним подготовиться.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.4. Формы деловой коммуникации в организации

Задачи лучше формулировать гибко, чтобы при необходимс можно было их подкорректировать. Как правило, любые перего» ры ведут к подписанию договора — документа, юридически прор ботанного и выверенного специалистами.

Предметом переговоров может стать любая информация, сительно которой нет согласия, но он должен носить практическ характер и учитывать складывающуюся ситуацию.

Место проведения переговоров. Переговоры можно проводить своем офисе или на территории оппонента. При этом в каждой с? туации есть свои позитивные моменты.

Если встреча происходит на вашей территории:

•ф всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, котор му поручено вести переговоры, а если нужно — заручиться по| держкой и одобрением;

•ф- оппонент не имеет возможности по собственной инициат?Ий| свернуть переговоры и уйти;

•ф- можно заниматься и другими делами, вы окружены привычны» удобствами;

•ф создается психологическое преимущество: оппонент пришел I вам;

•ф можно организовать пространственную среду таким образо* чтобы эффективно использовать возможности невербально информации. Если встреча происходит на территории оппонента:

•ф ничто не будет отвлекать, можно сосредоточиться исключит

но на переговорах; ^ф- можно «придержать» информацию, сославшись на то, что у ва

нет с собой документов;

•ф есть возможность обратиться непосредственно к руководите вашего оппонента;

•ф организационные вопросы решает оппонент;

•ф анализ окружения оппонента даст возможность выбрать наиб лее эффективный сценарий взаимодействия с ним. Если ни тот, ни другой вариант не устраивает стороны, мо>

встретиться на нейтральной территории.

Начало переговоров является самой трудной задачей. В нач переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точс зрения, концепций и позиций участников.

Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на однс обсуждение касается существа дела, на другом сосредоточивае

на процедуре решения вопросов, т.е. на том, каким образом вы будете вести переговоры.

Выделяют следующие стили ведения переговоров: мягкий, жесткий, рациональный (табл. 12.2).

Таблица 12.2. Стили ведения переговоров

Мягкий стиль	Жесткий стиль	Рациональный стиль
Участники-друзья	Участники-противники	Участники — стороны, совместно решающие проблему
Цель — достижение соглашения при сохранении отношений любой ценой	Цель — достижение своей цели (победы) любой ценой	Цель — получение разумного результата при сохранении отношений
Делать уступки для сохранения отношений	Требовать уступок в качестве условий для продолжения отношений	Обдумывать взаимовыгодные варианты
Доверять другим	Не доверять другим	Вести переговоры независимо от степени доверия
Поддаваться давлению	Применять давление	Использовать доводы, а не давление
Настаивать на соглашении	Настаивать на своей позиции	Настаивать на применении объективных критериев
Поиск решения для сохранения отношений	Поиск решения для реализации своих задач	Поиск вариантов выбора — решать позже
Легко менять свою позицию	Твердо придерживаться своей позиции	Концентрироваться на интересах, а не на позициях
Мягкий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы	Жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы	Мягкий курс в отношениях с людьми и жесткий - при решении проблемы
Добиваться сохранения отношений ценой уступок, но впоследствии может появиться чувство обиженности	Добиваться победы давлением, но возможна потеря отношений и перспективы дальнейшего сотрудничества	Результат, максимально учитывающий интересы обеих сторон

Источник: Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1992.