Лин 2.0: Жизнь после лин

 

Мартин Нел (Martin Nel) и Марк Нидеркорн (Marc Niederkorn)

 

Как мы видели, приёмы лин показали свою эффективность в трансформировании банковских операций, обеспечивая неслыханное ранее воздействие одновременно на опыт клиента при взаимодействии с банком, производительность и риск, устанавливая культуру постоянных преобразований по всем процедурам банка. Любой банк, который прошел через успешную трансформацию по принципу лин и принял принцип лин как основополагающий для своей работы, скажет вам, что идея лин не только укореняется во всех его операциях, но и во всей его культуре и духе. На самом деле, реальность не столько в «жизни после лин», сколько в «жизни с лин».

 

Так что же будет с банками впоследствии? Если большинство учреждений смогут провести успешную трансформацию по принципу лин, как будет выглядеть банковская среда через пять или десять лет? И как принцип лин поможет банкам адаптироваться к сопутствующим переменам?

 

Мы предсказываем, что принцип лин повлияет на банки в трех основных моментах. Первое, как мы предполагали в конце прошлой главы, он станет распространяться в банковской сфере, помогая институтам высвободить значительный потенциал для улучшения. Второе, согласно нашим доводам в главе 1, он создаст конкурентное преимущество для тех банков, которые готовы его принять полностью. Третье, как мы видим в данной главе, текущая форма принципа лин (назовем её Лин 1.0) – первый шаг в переходе, который со временем полностью трансформирует то, как банк мобилизует свои ресурсы для обслуживания клиентов, и станет вестником новой эры Лин 2.0.

 

ТЯНУТЬ, А НЕ ТОЛКАТЬ

 

Чтобы понимать полный потенциал принципа лин и того, что Лин 2.0 может фактически означать, давайте вернемся ненадолго назад. История успеха современного предприятия состоит в улучшении эффективных подходов для мобилизации ресурсов. (Джон С. Браун (John S. Brown) и Джон Хагел III (John Hagel III) “The next frontier of innovation” The McKinsey Quarterly, 2005 № 3, стр. 83-91, и From push to pull: Emerging models for mobilizing resources, окт. 2005, http://www.johnhagel.com/publications.shtml#wp.). Эти подходы разработаны,чтобы «толкать» ресурсы заранее в области предполагаемой самой высокой необходимости. Они основаны на фундаментальном предположении, что природу и объем спроса можно предсказывать достаточно надежно, чтобы организация определяла, как она должна доставлять ресурсы в заранее указанные места до фактического появления спроса. В результате, вся система вращается вокруг процедур, ресурсов и централизованных средств контроля и сфокусирована на эффективности.

 

Принцип лин, с другой стороны, начинается с другого исходного допущения. В модели «тянуть» (“pull”) (Рис. 1):

§ Производство «запускается» клиентом. Стараясь избегатьпроцессов пакетной обработки и промежуточных ресурсов,, организация, вместо инвестирования в попытки предугадать спрос клиентов, стремится быстро прочитать ожидания клиента и создать достаточную гибкость в своих процедурах, чтобы они могли быть адаптированы по необходимости.

§ Процессы и процедуры являются модульными, стабилизированным и документированными. Проверки встроены и проблемы решаются немедленно. Устранение излишнего или ненужного позволяет на устранять корни причин сбоев и операционного риска.

§ Сотрудники, работающие с клиентом, уполномочены постоянно улучшать процедуры посредством простой, но надежной аналитики и структурированных экспериментов. Банковские процедуры и отделения разработаны так, чтобы сотрудники обдумывали результаты работы и производительности доступных ресурсов и производили их перегруппировку для наилучшего эффекта – и чтобы получать намного более быструю ответную реакцию на последующее воздействие.

§ Менеджеры ведут себя как инструкторы и полагаются на собственную мотивацию и удовлетворенность сотрудников. В системах “push” (толкать) роль индивидуальных сотрудников строго определена, и результаты деятельности признаются материальными вознаграждениями (такими, как бонусы). По контрасту, системы “pull” (тянуть) построены на мобилизации энергии и творчества каждого индивидуального сотрудника и включают некоторые существенные вознаграждения, такие как удовлетворенность от участия в результатах команды.

При том, что все хорошо и прекрасно, вы можете задуматься – как это применяется к ежедневному банковскому бизнесу? Давайте посмотрим на то, как лин-модели “pull” работают в трёх основных макропроцессах банковского бизнеса: управление клиентскими отношениями, разработка и коммерциализация продуктов и управление операциями. Мы начнем с клиента и будет двигаться назад:

 

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

 

Настоящий подход на основе принципов лин начинается с выслушивания клиента. В последние годы организации, оптимизирующие свои процессы, явно реагировали на потребности клиентов, но они часто делали это, переводя часть рабочей нагрузки на потребителя, который затем должен планировать, заполнять, решать, выбирать, реагировать. Это может вызывать фрустрацию у клиентов, которые решают, что их банк не ценит их время.

 

Подход Лин 2.0 стремится сделать потребление, а также производство продукта или услуги низкозатратным и без излишеств – представляясь менее болезненным с точки зрения клиента, и, возможно, более приятным (James P. Womack, Daniel T.Jones, “Lean Consumption”, Harvard Business Review, март 2005). Основная мысль здесь такова: опыт клиентов можно улучшить (например, тратить меньше клиентского времени) и улучшить эффективность процесса, учитывая оба измерения, интегрированным образом.

 

Чтобы видеть, как это работает на практике, давайте посмотрим на практике как банк может оптимизировать ипотечные процедуры, чтобы заметно сократить затраты и время реагирования (для подробного рассмотрения применения подходов лин к ипотечным процедурам см. главу 2).

 

Рис. 1 Толкать или тянуть? (Push или pull?)