Пересматривая традиционные рычаги

 

Действительно амбициозная трансформация лин требует использования всех возможных рычагов для увеличения производительности, качества клиентского облуживания и снижения рисков. Нет причины исключать такие рычаги как IT, централизацию, консолидацию, аутсорсинг и офшоринг, упрощение продуктового портфеля, но и их неразумное применение также не имеет смысла. Может показаться странным, но все эти механизмы могут сами стать объектами лин. Как объясняет Джинни Cattaneo из Franklin Templeton, «лин помог IT приоритезировать задачи, четче сформулировав потребности клиента. Например, мы поняли, что доступность нашей системы передачи отцифрованных документов была критически важной, поэтому мы больше не планируем технологические перерывы системы во время рабочего дня».

 

В действительности, взаимоотношение между лин-методом и другими подходами вполне может быть симбиотическим: традиционные механизмы трансформации могут увеличить эффективность использования методики лин, и в то же время техника лин может пойти на благо этим механизмам (таблица 1).

 

Давайте рассмотрим пример: устранение излишних затрат. Если у банка есть конкретное понимание излишних затрат в каждом конкретном рабочем процессе или среде, ему будет проще сформулировать более эффективные рабочие методы. Это, в свою очередь, может быть улучшено качественно разработанным рабочим процессом, который поможет работникам сфокусироваться на действиях, которые добавляют стоимость и позволяют менеджерам измерять эффективность работы команды, предсказывать спрос, и сопоставлять спрос возможностью бэк-офиса. Пока, все вроде бы лин.

 

Тем не менее, это понимание излишних затрат не только дает информацию в программу лин, но и помогает банкам лучше использовать традиционные рычаги. После определения излишних шагов в процессе, лин может избавить от их автоматизации. При понимании, какие задачи добавляют ценность для клиента, а какие нет, банк расходует средства только на полезные задачи при аутсорсинге и офшоринге. Избавившись от ненужных действий в бэк-офисах, их легче консолидировать и без ухудшения качества облуживания клиентов и удлинения времени обработки. Уникальная смесь аналитической скрупулезности и тенденции к согласию снизу-вверх при принятии решения, характеризующая подход лин, предоставляет возможность выстроить всю организацию, избегая всего ненужного, либо применяя метод лин в сочетании с другими инструментами, или независимо (Таблица 2).

 

 

Таблица 1

Лин может улучшить традиционные рычаги улучшения...

 

	Рычаг	• Примерное использование
Лин-.редизайн.		• Упрощение контрактов • Рационализация отчетности отделений • Стандартная методика работы при выдаче кредита • Переход от батчей к параллельной обработке • Управление клиентскими требованиями
Автоматизировать только то, что необходимо	Прямая обработка	• Автоматическая авторизация овердрафта • Автоматический перевод средств из-за границы
Разработать пользовательский интерфейс лин и определить приоритеты по IT	Использование IT	• Новые приложения для клиентов, основанные на браузере • Новые процедуры кредитного андеррайтинга • ATM для внесения депозитов
Не централизовать то, что не несет смысла, эффективность без лишних движений.	Централизация	• Централизация бэк-офисов отделений • Централизованные отделения для ипотеки
Платить только за то, что добавляет ценность	Аутсорсинг	• Аутсорсинг для отделений • Формальные проверки • Обработка уплаты налогов

 

 

Таблица 2

… традиционные рычаги тоже могут улучшить методику лин

 

Рычаг	Примерные применения		Обыкновенные рычаги ведут к целям лин:   § Избавление от ненужного   § Лучшая организация рабочего места   § Управление спросом – предложением   § Управление эффективностью   § Стандартизация   § Контроль за различиями в процессах
Использование IT	Качественно разработанный рабочий поток - фокусирование на том, что добавляет стоимость - предсказание спроса - сопоставление спроса и предложения - измерение производительности Сканеры штрихкодов и депозитные ATM изменят обработку платежей.
Централизация (консолидация)	Ограничивая маcштаб и сложность развертывания методики лин - уменьшение числа мест (офисов) -требуется меньше сил для контроля различного поведения и выполнения процессов
Аутсорсинг (офшоринг)	Хорошо управляемый дуэт аутсорсинга и офшоринга может убыстрить стандартизацию процесса и сделать четче управление требованиями клиента

Этот принцип может применятся где угодно. Например, некоторые технологии и девайсы, сканеры штрихкодов, системы оцифровывания и/или банкоматы, принимающие вклады, могут использовать подход лин к платежным операциям. Хороший пример: небольшой сканер для распознавания поддельных купюр: инвестиции примерно в 1000 евро на отделение помогут проводить обработку наличности на месте, сократив затраты на перевозку наличных на две трети.

 

Аналогичным образом, централизация операционной платформы может ускорить влияние программы лин, ограничивая физическое количество мест применения лин, а также уменьшая нагрузку менеджеров, вынужденных контролировать варьирующиеся типы поведения и процессов. Когда один из банков планировал запустить программу лин в 16 различных центрах, мы сначала посоветовали консолидировать операции в два офиса с адекватными объемами операций. Наконец, качественно настроенный аутсорсинг и офшоринг могут подтолкнуть банк к большей стандартизации процессов и управлению спросом соответствующим образом – иными словами банк станет лин-банком.

 

При применении принципов лин к инфраструктурам и корневым процессам IT, таким как изменения запроса или управление высвобождением, некоторые банки смогли достичь высокого уровня производительности. Один из банков улучшил свои показатели на 20-30% и сократил время выпуска продукта на 70% при повышении производительности на 10-30% (Таблица 3). Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Не совсем так. Данный банк справился со всеми излишними затратами в различных областях:

 

Чрезмерная обработка: департамент работы с серверами ежемесячно выдавал 20-страничные отчеты о работоспособности системы, которые почти никогда никто не читал, в то время, как по важному для пользователей элементу – времени реагирования, отчетов не было.

 

Контроль заданий: в службе поддержки отсутствовал контроль за исполнением заявок, и все операторы брали заказы по вкусу, не обращая внимание на сложность и сроки, что привело к дисбалансу нагрузок каждого из них.

 

Передвижения: факс, на который приходил отчет об ошибках, располагался на 2 этажа ниже, и операторы бегали туда-сюда.

 

Эти примеры могут показаться тривиальными, но суммарный эффект поражает+.

 

Сочетание рычагов и последовательности их использования варьируется от банку к банку, но один элемент остается постоянным: необходимость тщательного исследования компании перед принятием важных решений.