Извлечение выгоды: здесь и сейчас

 

Интервью с Витторио Бодойрой (Vittorio Bodoyra), начальником лин программы в Intesa Sanpaolo

 

Образованный в 2007 году в результате слияния Banca Intesa с Sanpaolo IMI, Intesa Sanpaolo является ведущей европейской банковской группой, которая имеет более 6000 отделений и обслуживает более 10 миллионов клиентов.

 

McKinsey: Каким образом банк San Paolo пришел лин программе?

 

Витторио Бодойра: Управляющий директор Sanpaolo Пиетро Модиано (Pietro Modiano) приступил к ней потому, что у банка были проблемы с эффективностью филиальной сети и банк был намерен снизить операционную деятельность в отделениях. Это, в сочетании с тем, что мы хотели расти без существенного повышения числа персонала, привело нас к лину. Мы поняли, что он поможет нам решить эти проблемы.

 

В долгосрочном плане банк был намерен пересмотреть сетевые процессы и сделать их более эффективными, убрав ненужные затраты и проводя автоматизацию там, где это возможно. Цель программы заключалась в увеличении относительной важности чисто коммерческой деятельности в совокупных операциях отделений с 40 до 60 процентов. Программа заключалась в трансформировании, благодаря которой мы смогли бы ввести и поддерживать лин-культуру во всем банке.

 

Толчком для этого послужили сигналы со стороны бизнеса или со стороны операций?

 

Был очень сильный толчок со стороны бизнеса, хотя оказалось, что у нас было бизнес-цели и операционные цели сильно пересекались. Одним из сторонников был Пьер Луиджи Куркуруто (Pier Luigi Curcuruto), главный операционный директор, который руководил централизованными бэк-офисами и IT в Sanpaolo IMI. Менеджеры по рыночным сегментам также поддерживали эту идею с самого начала.

 

Нам пришлось провести особую работу с отделениями, потому что там только что был завершен целый ряд мероприятий для повышения эффективности. Были проведены периодический анализы работы отделений, после чего мы сказали им: "У вас на столько-то больше людей, чем нужно; или на столько-то меньше, чем нужно". Если людей было слишком много, избыток перераспределялся. Отделения говорила нам: "Вы воруете у нас людей".

 

Таким образом, самая большая проблема, когда мы запускали лин-программу, заключалась в том, чтобы они поняли, что мы не забираем людей, а используем их более продуктивным образом для деятельности, которая создает дополнительную ценность. Операции, которые не создавали ее, были ликвидированы. Принимая во внимание наши результаты в 2006 году, я бы сказал, что мы были успешны на 100 процентов.

Что заставило вас обратиться к лин-подходу вместо того, чтобы продолжать ваши мероприятия по повышению эффективности?

 

Я был убежден в том, что мы должны были попробовать устранить или по крайней мере минимизировать целый ряд вещей, который подпадали под лин-программу: дублирование работ, ненужные затраты, плохая стандартизация. Это всегда было проблемой для нас, потому наша сеть расположена по всей Италии. Стандарты были определены централизованно, однако на практике каждое отделение применяло их так, как считало нужным, что зачастую вело к неэффективности.

 

Одно из самых больших преимуществ лин-программы – это то, что решения не вырабатываются централизованно за столом и не передаются по всей сети, но разрабатываются совместно со всей сетью. Например, в случае с овердрафтами: мы встретились с сотрудниками отделения и начали с простого логического дерева, которое они используют для принятия решения об одобрении овердрафта. Мы создали простое IT-приложение, которое уменьшало время, необходимое для утверждения, приблизительно на 60 процентов - замечательный результат.

 

Еще одной характерной чертой лин-подхода является то, что преимущества не остаются на бумаге, а могут быть капитализированы по мере того, как люди переводятся на другие производственные задачи. San Paolo имел более 3000 отделений, некоторые из которых были совсем крошечные. Зачастую улучшение эффективности представляет собой лишь малую часть эквивалента полной занятости (FTE). Мы дали региональным менеджерам по кадрам инструмент для постоянного мониторинга высвобождаемых и доступных FTE. Получился круг: как только один человек освобождался, он может быть передислоцирован незамедлительно на новую задачу, которая соответствует нашим планам роста.

 

Какие вы вводили лин-систему?

 

Мы начали в феврале 2005 года и провели полную диагностику, которая продолжалась до июля. Мы получили перечень сетевых операционных макропроцессов и определили места, где требовалась улучшение. Затем начали вырабатывать инициативы. Я думаю, что мы осуществили одну из наиболее комплексных лин-программ в Европе. Мы не брали отдельный процесс и не делали его более эффективным; мы брали все операционные процессы и внедряли программу в десятки рабочих потоков, включая кредиты, отделения, овердрафты, отчеты, учет, контракты и бэк-офис. Не удивительно, что фаза разработки была наиболее сложной и длилась приблизительно год. В некоторых случаях мы осуществляли пилотные программы для того, чтобы проверить, что наши решения действительно устраняют ненужные затраты, для чего иногда нужно было сидеть вместе с людьми на рабочих местах, чтобы выработать решение.

 

На тот момент проблема заключалась в том, что многие инициативы должны были поддерживаться IT. Мы определили функциональные спецификации и ждали программного обеспечения. Тем не менее, мы немедленно начинали развертывание решений, которые были уже готовы. К концу 2006 года 330 из 640 FTE были перемещены из бэк-офиса во франт-офис. Я хочу еще раз подчеркнуть: незамедлительная капитализация всех преимуществ является самым большим достоинством лин-подхода.

 

Как происходит выбор между постепенным улучшением и полным развертыванием?

 

Это зависит от обстоятельств. Как только решение было готово, мы распространяли его по всей сети, как отмену отчетов, например. Тем не менее, мы проводили пилотные программы, когда мы чувствовали, что понадобится небольшая корректировка. В этом случае внедрение шло постепенно.

 

Что вы делали для того, чтобы распространить лин-подход по всей организации?

Мы запустили программу по распространению лин-ментальности и культуры. Мы тесно работали с управлением связи, чтобы она дошла до максимального числа коллег. Мы изобрели логотип для лин-программы, создали веб-ТВ, интернет-форумы и выделенную интрасеть.

 

Что касается меня, я потратил много времени, пропагандируя эту идею в банке и за его пределами. В нашем корпоративном журнале было опубликовано мое интервью, в котором я пояснял логическое обоснование проекта и его результаты. Я провел много времени посещая регионы, встречаясь с менеджерами отделений, информируя людей и предлагая им последнюю информацию по лин-методу.

 

А технология? Какие инвестиции вы сделали и какую прибыль вы получили?

 

Прежде всего об инвестициях в современные банкоматы. Мы оценили первоначальные инвестиции и общие расходы, связанные с установкой, обслуживанием, программным, аппаратным обеспечением и т.д. Кроме того, мы оценили доходы с точки зрения числа FTE, которое могут высвободить данные инвестиции.

 

Оказалось, что срок окупаемости был коротким и доход от инвестиций довольно привлекательным. Тем не менее, ранее мы приняли консервативное решение установить банкоматы только в отделениях, которые могут оплатить их высвобождаемым в них FTE. Только крупные отделения отвечали этим требованиям и поэтому наше внедрение было очень ограниченным.

 

Недавно мы поняли, что банки в Италии через десять лет не будут иметь традиционные стойки для обслуживания клиентов. В большинстве своем там будут зоны самообслуживания, где клиенты будут осуществлять трансакции без помощи операторов. Менеджеры будут помогать клиентам, которые осуществляют более сложные операции, а обычные операции будут автоматизированы. И мы таким образом мы решились на более крупные инвестиции: 2200 будут установлены по всей сети в течение двух лет. Благодаря всем преимуществам мы получаем прибыль от лин-программы, инвестиции по-прежнему приносят хорошую прибыль.

 

Как вы оцениваете совокупный эффект лин-программы?

 

Пока что рано оценивать его полный эффект. В 2006 году мы восстановили 600 из 3000 FTE – как и планировали, и мы были рады этому. Говоря более широко, у нас было две опции развертывания. Первая: внедрить все инициативы в некоторых отделениях и распространить их по всей сети, как только они докажут свою ценность. Вторая: внедрять одну инициативу за другой в классической последовательности.

 

Мы выбрали вторую опцию. С одной стороны, она менее болезненна, потому что изменения происходят незаметно и постепенно и сетевые операции могут к ним приспособиться. С другой стороны, она смягчает эффект и сокращает выгоды.

 

Для того, чтобы об этой программе узнали больше, на мой взгляд, было бы лучше начать одной-двух действительно больших проблем, потому что эффект будет ощутимым. Если продвигаться медленно, то результат будет такой же, но он будет менее заметным.

 

Какой следующий шаг?

 

Распространение программы в отделения Banca Intesa после слияния. Целью для новой компании в 2007 году будет получение 4200 FTE сверх 600 FTE, которые мы получили в 2006 году, из общего количества в приблизительно 55000 ресурсов, которые имеются в сети.

 

Девять месяцев спустя после этого интервью и спустя более года после слияния Intesa Sanpaolo расширяет масштабы своей лин-программы, которая приносит замечательные результаты.