Ди Камп

ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕНЕР. НЛП в действии

Многим тренерам хорошо знакомы принципы Ней-ролингвистического Программирования. В своей книге Ди Камп показывает, как техники НЛП могут применяться на практике, в частности в процессе тренинга.

Сегодня тренеры живут и работают в постоянно меняющемся мире предприятий, что предъявляет определенные требования к тренеру, его знаниям способностям и умениям. Чтобы не сбиться с пути и не утонуть в этом бурном круговороте перемен, Ди Камп считает необходимым при подготовке и проведении тренинга руководствоваться НЛП. Она подчеркивает важность постоянного совершенствования, предлагая для этого не только новые идеи и подходы, но и конкретные методики личного и профессионального развития.

Если вы имеете какое-либо отношение к тренингам, эта книга станет для Вас прекрасным руководством по саморазвитию, поможет расширить круг возможностей для обучения других людей.

Эта книга предназначена для тех, кто уже работает в области тренинга, либо в качестве постоянных тренеров, либо в качестве тренеров или менеджеров. Она предполагает знание принципов тренинга, его методики и наличие соответствующих навыков.

Цель книги — предоставить вам различные альтернативные направления для дальнейшего совершенствования вашего уровня мастерства. Она подчеркивает роль тренера, как человека, прививающего навыки, а не просто констатирующего факты. Эта роль, с моей точки зрения, наиболее важна для тренера и, так как мы живем в постоянно меняющемся мире, различным организациям и индивидуумам приходится иметь дело с переменами, а не со статическим однообразием.

Эта книга написана для практического применения и содержит методики и примеры, которые могут быть использованы вами для достижения наилучшего результата. Представленный в книге материал основывается на методе нейролингвистического программирования (НЛП), изучающем вопрос превосходства. Все приведенные ниже методики и примеры являются применением НЛП в процессе тренинга.

Ди Камп

Благодарность

Я бы хотела выразить благодарность Джону Гриндеру за неоценимую помощь при переводе профессионального языка и усложненной методики НЛП в общедоступную форму, основанную на здравом смысле.

Я высоко ценю комментарии моих друзей и коллег, которые обсуждали со мной различные части данной книги. Всегда полезно увидеть проблему под другим углом зрения.

Я также хочу поблагодарить Джона Хьюма за терпение и огромную практическую помощь в составлении окончательного варианта книги. Без его поддержки создать эту книгу было бы гораздо сложнее.

Часть!

КОНТЕКСТ

Чтобы добиться успеха, мы должны понимать контекст, в котором работаем. То, что может привести к успеху в правильном контексте, является недопустимым в ошибочном контексте. Например, различные физические упражнения, крики или песни вполне допустимы, если речь идет о каком-нибудь спортивном соревновании или рок-концерте, но если бы вы занялись этим на деловой встрече, вас вышвырнули бы вон.

В первой части книги мы рассматриваем различные контексты, которые могут помочь тренеру добиться наилучших результатов:

• Изменчивый мир предприятий;

• Изменчивый мир тренинга;

• Психолингвистическое программирование.

Первые два предполагают краткий обзор примерных изменений, которые происходят в деловом мире. Введение технических новинок оказывает серьезное и продолжительное влияние на практическую работу, и этим изменениям только предстоит стать нормой. Многие люди по-прежнему ждут, что рабочая жизнь будет укладываться в привычные рамки и только лишь начинают осознавать, что перемены не просто временное неудобство, но постоянное явление, требующее постоянной переоценки.

Контекст

Многие из нас приобрели опыт тренера традиционным путем и работают в этой области, руководствуясь общепринятым стандартом. Даже если мы признаем факт, что работа и тренинг изменились, мы все же стремимся пользоваться моделями тренинга, которые подходят скорее индустриальной, а не постиндустриальной эпохе. А все потому, что мы были воспитаны в такой традиции.

Эта традиционная роль и функция тренера больше не работает в новых условиях. Тренер, который является экспертом в какой-либо конкретной области, должен постоянно совершенствовать свои навыки, если хочет, чтобы его по-прежнему считали полезным помощником в условиях изменяющегося делового мира. Кроме того, тренер, способный лишь провести тренинг и не владеющий другими способами передачи информации, имеет мало шансов быть востребованным в условиях постоянных изменений в политике стремящимися к развитию организациями.

В первых двух главах я рассмотрю некоторые причины, заставляющие меня утверждать подобное. Предмет обсуждения в третьей главе — нейролингвистиче-ское программирование. Изучение этого метода повышения уровня мастерства поможет добиться успеха и даст возможность понять, как наиболее правильно и полно пользоваться своими талантами в условиях меняющегося контекста.

Уровень мастерства — динамическая величина, она постоянно развивается. Методики и стратегии, которые были определены выше и являются основой для различных предложений и советов, позволяющих повысить уровень мастерства тренера, составляют остальную часть книги.

Глава первая

Изменчивый мир предприятий

Чтоб тебе жить в интересное время! (Древнее китайское проклятье)

Для тех из нас, кто живет и работает в конце второго тысячелетия, “интересное время” уже наступило и осталось навсегда. Мы живем в эпоху постоянных изменений, и они происходят с такой скоростью, которую несколько десятилетий назад нельзя было даже вообразить.

Повседневная жизнь каждого человека подверглась переменам. Сейчас считается само собой разумеющимся, что мы можем получить информацию о любом событии в другой части мира через несколько секунд после того, как оно произошло. Мы можем получить деньги в банкомате, а не ориентироваться на часы работы банка. Все больше семей пользуются компьютерами. Микроволновая печь приготовит еду за считанные минуты.

Эти примеры показывают, что люди могут пользоваться изменениями и по достоинству оценить их пользу. Все эти возможности возникли за последние несколько десятилетий и быстро превратились из необычных во вполне привычные.

В деловом мире происходят значительные технологические изменения, влекущие за собой необходимость приспосабливаться к ним. Предупреждения о необходимости изменить представление о деловом мире высказывались довольно давно.

Чарльз Хэнди в 1976 году сказал:

Смена приоритетов в деятельности предприятий, вызванная меняющимися технологическими про-

Контекст

цессами, повлияет на текущее представление о направлении работы данного предприятия. То, что казалось истиной, может быть какой-то ее частью. Тогда изменение становится дискретным и дезорганизующим. Становится невозможным управлять завтрашним предприятием на вчерашних принципах. (Understanding Organizations, Penguin, стр. 411).

В подобном же ключе Джон Нейсбит заключил:

Тот, кто хочет устранить неясность этого переходного периода и предвосхитить новую эпоху, намного опередит тех, кто держится за прошлое (Megatrends, Macdonald & Co., стр. 249).

Том Петере постоянно предлагает предприятиям практические планы и делает различные напоминания, часто коренным образом пересматривая свои предложения в зависимости от результатов наблюдений за тем, что ведет предприятие к успеху, а что к неудаче, по мере ускорения изменений.

Несмотря на предупреждения и призывы, большинство предприятий далеко отстают от теории в организации своей работы. Исходя из своего опыта, я могу утверждать, что необходимо сделать еще многое, чтобы организации достигли уровня, соответствующего требованиям изменяющегося делового мира. Тренеры могут сыграть важную роль, оказывая помощь, необходимую для такого перехода. Однако есть признаки того, что процесс уже началось, и мы должны обладать большим набором методов, если хотим оказать эффективную помощь.

Я хочу, чтобы вы до конца осознали важность изменений и их последствия для дальнейшей работы.

Все тренеры прямо или косвенно работают с предприятиями. Вас может нанять на работу какая-нибудь организация, вы можете быть совершенно независимым

Изменчивый мир предприятий

специалистом, работающим с сотрудниками компании, или вы даже можете проводить подготовку на публичных семинарах. К какой бы категории вы ни принадлежали, вы имеете дело с людьми, которые живут и работают в изменчивом деловом мире, и вы должны понимать, как эти изменения проявляются, влияют на этих людей и на тот результат, который ожидают от вас.

Для многих изменения в работе предприятий казались резко отрицательными, в результате чего эти люди усердно сопротивлялись переменам. И все же постепенно приходит понимание потенциальных возможностей, связанных с иной структурой организации работы.

Людям нужно помочь приспособиться к изменению обстановки на работе, не только в отношении их собственного поведения, но и поведения коллег. Там, где эти проблемы успешно решаются, возникает совершенно иное отношение к работе.

В чем заключается это иное отношение?

Динамическое предприятие

Традиционно предприятия стремятся найти нишу, которая позволила бы им наиболее оптимально использовать свой потенциал. “Найдите подходящий продукт, подходящий рынок, подходящую технологию и подходящих сотрудников — и вы добьетесь успеха”.

В современных условиях постоянно меняющегося делового мира такая ниша, в лучшем случае, является лишь местом временного отдыха. Сейчас существует всемирная конкуренция, постоянное совершенствование технологий производства и частые изменения спроса. Хорошо известные компании вынуждены уходить из бизнеса только потому, что слишком надеялись на свои прошлые заслуги и не уделяли внимание планам на будущее. Как заметил Том Петере в своей книге Как разбогатеть на неразберихе в 1988 году. “Пожилой человек сказал: выражение “если эта вещь не сломана, ее не

Контекст

нужно чинить” требует пересмотра. Я предлагаю следующее: “если эта вещь не сломана, значит ты недостаточно внимательно смотрел”. Чини ее в любом случае”. (Macmillan, стр. 3).

Успешное предприятие непрерывно эволюционирует. Ее целью является постоянный поиск улучшений и различий. Если компания не развивается, то это напоминает ситуацию, когда человек идет в противоположном направлении по движущемуся эскалатору — т. е. она быстро регрессирует. Акцент сместился со стремления найти правильное место назначения на стремление найти наилучший способ передвижения.

Эффективное предприятие

Традиционно предприятия имеют иерархическую структуру, которая позволяет сотрудникам получать поощрения и дает возможность роста. Для продвижения вверх по служебной лестнице часто принимаются во внимание квалификация и длительность службы, и обоснованием для назначения на контролирующие или административные должности всегда являлось утверждение, что людьми надо управлять и руководить и существуют определенные процедуры и этапы для любого процесса, который нужно воплотить в жизнь.

Зачастую в связи с экономическими проблемами многие предприятия не смогли бы выжить, не уменьшив числа сотрудников — небольшие организации стали сейчас нормой. Для тех, кто по-прежнему придерживается прошлого, это изменение кажется опасным. Поскольку сократилось количество доступных должностей, то складывается впечатление, что исчезли возможности роста.

Однако вскоре становится ясно, что простые организационные структуры эффективнее. В этом случае возможно более прямое общение с людьми, тратится меньше усилий на контроль, потому что если людям предоставляют свободу действий, то они быстро находят более эффективные способы организовать свою работу.

Изменчивый мир предприятий

В процветающих предприятиях сама простота их структуры является важным дополнением, способствующим более активной работе штата сотрудников. В этих организациях ответственность за достижение результатов ложится именно на тех, кто должен добиться этих результатов. И что еще более важно, их постоянно подталкивают к поиску самых лучших способов достижения тех или иных результатов, а не придерживаться только “привычной практики”. Менеджеры отвечают именно за то, чтобы сотрудники фирмы добивались более эффективных результатов, а не только контролируют каждое их действие. Таким образом, приоритеты меняются: важно не “работать, как мы всегда работали”, а “найти самый лучший способ достижения необходимых результатов”.

Творческий подход к предприятиям

Обычно предприятия получают средства для определенной цели и используют их соответствующим образом. Речь идет об оборудовании, технологических процессах и работниках. Это ограничивает использование имеющихся ресурсов и, как следствие, потенциал всей организации и ее работников. Между тем, процветающие организации стараются найти пути для максимального использования своих ресурсов с целью увеличения эффективности своей работы.

Сначала компьютерные системы использовались различными организациями лишь для особых целей, поэтому часто их воспринимали как дополнительное бремя, а не как полезный ресурс. В настоящее время появился вопрос “для каких еще целей мы можем использовать компьютерную систему?”, и технических тренеров просят создать компьютерную инфраструктуру и необходимое программное обеспечение, чтобы как можно больше увеличить ее эффективность.

С этим связана целая область компьютерного обеспечения бизнес-процессов. Это подразумевает необходи-

Контекст

мость создания таких условий для повышения эффективности работы организаций, при которых компьютеры не будут являться сдерживающим фактором. Третьим важным изменением для повышения эффективности работы организаций является признание того факта, что именно люди — самое ценное средство, способное поднять престиж любой организации. До недавнего времени большинство людей признавали, что работа ограничивает их возможности и не стремились полностью раскрыть свои индивидуальные способности и применить полученные ими знания во время работы. У них спрашивали, способны ли они выполнить предлагаемую им работу, но никого не интересовало, могут ли они внести свой собственный вклад в работу фирмы. Такое отношение способствовало получению лишь минимума необходимых результатов.

Многие секретари могли бы представить целый список предложений, которые могли бы улучшить работу фирмы, но им давали понять, что они должны выполнять свою работу и давать советы начальникам — не их дело, и вообще в их обязанности не входит думать о различных путях улучшения работы предприятия. Каждый работник, с которым я когда-либо говорила, мог бы указать пути улучшения какой-то части своей конкретной работы, но их никто никогда об этом не просил. Существует много примеров, когда люди за пределами своего предприятия показывают великолепные организаторские способности и таланты решать возникающие проблемы, но на своем рабочем месте их никто не просит использовать эти качества.

Между тем, процветающие предприятия обдумывают пути максимального использования людских ресурсов, чтобы наилучшим способом применить это важное средство процветания. Они начинают ценить людей не за то, что они в настоящее время делают на своем рабочем месте, а за потенциальные возможности. Они активно поощряют своих работников высказывать идеи по поводу улучшения эффективности своей работы.

Изменчивый мир предприятий

В настоящее время, когда любое предприятие должно постоянно развиваться и приспосабливаться к быстро меняющимся обстоятельствам, такое отношение к работникам прививается гораздо быстрее, чем в прежние времена. В рамках этого подхода необходимо также концентрировать внимание не на самом процессе работы, а на ее результатах и на стремлении экспериментировать с целью добиться постоянного увеличения эффективности. Таким образом, эффективность работы может быть повышена за счет выявления потенциала, а не установления ограничений.

Такие изменения в подходе к организации работы на фирме весьма существенны. Это не просто настройка того, что уже существует. Это системный сдвиг. Людям, работающим на различных уровнях, необходимо помочь осознать важность этих перемен, изменить их представление о том, что представляет собой их работа и что означает “выполнять свою работу хорошо”.

Рекомендации для предприятий

Хотя в настоящее время все больше людей осознают, что подходы к работе должны меняться, большинство предприятий все еще связаны по рукам и ногам представлением о том, как они работали в прошлом. Если человек достиг положения старшего менеджера, делая то, что и другие делали до него, он естественно будет считать старые принципы самыми лучшими. Лишь немногие влиятельные люди, придерживающиеся этого мнения, могут серьезно повлиять на изменение своего предприятия. Что еще важнее, обычный рабочий воспитывается в обстановке, которая заставляет его рассматривать работу как неизбежное зло, и считать, что на своем рабочем месте он не должен позволять другим эксплуатировать себя, а свою способность к творчеству сохранить для деятельности за пределами рабочего места. Изменения, которые происходят в настоящее время, не согласуются с этим сводом правил.

Контекст

Очень важно осознать силу традиционных представлений и ценностей. Люди, конечно, не могут измениться за один день, а организации состоят из людей. Представления о работе, которые были вполне разумны до настоящего времени, твердо закрепились и проявляются во многих аспектах деятельности фирм. Существует много примеров того, что названия и структура организаций изменились, а люди продолжают вести себя, как будто бы остались теми же. Например, наличие тренеров по менеджменту и сокращение числа менеджеров не меняют автоматически ведение менеджмента и часто в результате этого возникает большая психологическая нагрузка для них и их подчиненных.

Все еще существует тенденция называть любую инициативу, способствующую изменениям на предприятии, “временной мерой”. Это означает, что люди будут готовы обсуждать эту инициативу в течение некоторого времени и вместе с тем считать, что она скоро исчезнет также, как и многие подобные инициативы в прошлом.

Это вполне понятная реакция, так как их опыт подсказывает, что многие новшества лишь незначительно влияли на работу их предприятия. Организациям необходимо помогать вводить и укреплять системные изменения. Недостаточно просто ввести новую стратегию и объявить, что на этот раз она принесет реальные результаты. Системный сдвиг требует полного изменения в подхода к работе организации. В рамках введения инноваций организациям необходимы новые стратегии для того, чтобы помочь людям изменить свои представления о работе, для осуществления системного сдвига. Это предполагает подробное объяснение и убеждение людей в необходимости изменений и умение добиться понимания людей с разными точками зрения. При этом необходимо предоставить различные доказательства того, что эти изменения действительно произойдут, чтобы люди смогли преодолеть сомнения и скептицизм.

Наряду с этим важно помнить, что часто отрицательное отношение вызвано представлением о том, что “вмес-

Изменчивый мир предприятий

те с кошельком будут выброшены и деньги”. Организациям необходимо помочь установить, что важного они уже получили с введением новой парадигмы, и по достоинству оценить эти новые веяния.

Примером такого изменения было объединение нескольких организаций здравоохранения в единый трест. Многие работники этих организаций почувствовали, что нужно отказаться от традиционных взглядов на то, что на первом месте должен быть пациент и его обслуживание, поскольку центр тяжести был перенесен на необходимость самофинансирования и ведения бизнеса в больницах. Изменения часто понимаются как введение чего-то совершенно нового и поэтому встречают сопротивление. Между тем, их надо рассматривать как движение вперед, берущее все лучшее из старой системы.

В случае успеха изменений организациям необходимо помочь установить наилучшие модели перехода к новым принципам работы. До настоящего времени моделирование успеха было основано на разных источниках, характерных в целом для развивающегося индустриального общества.

Есть несколько моделей организации работы, которые сделали успешным переход к ориентированному на будущее динамическому принципу работы, при котором непредсказуемость развития является нормой. Естественный вывод: такая модель не может работать. Поэтому важным является найти ту модель, в рамках которой люди могут спокойно работать. Это может потребовать изучения других типов организаций, например, социальной организации или даже семейной. Семейные или дружеские связи часто позволяют людям по-другому относиться к работе и достигать максимальных результатов. Они могут напомнить людям о том, что у них есть способности, которые они используют в кругу семьи и друзей. Подобные ситуации также свидетельствуют, что большинство людей могут легко адаптироваться к изменениям и находить новые пути налаживания отношений внутри рабочего коллектива.

Контекст

Можно вводить новые модели организации работы для небольших коллективов, таких как бригады или даже отдельные работники, которые доказали, что могут дать хорошие результаты в рамках новой системы. Если вы захотите убедиться, в чем причина эффективности работы такой бригады, то обнаружите, что характер ее работы изменился. К сожалению, это часто скрывается, так как работники вынуждены убеждать всех, что работают “как всегда”, ибо иначе у них могут возникнуть неприятности из-за того, что они нарушили правила работы!

Этот “новый” метод работы подходит работникам любого производства, ибо основан на здравом смысле и естественной мудрости, и отчасти уже существует. Подобные качества работы в рамках новой системы будут высоко оценены и станут нормой, а не исключением.

Рекомендации по изменению поведения сотрудников

По мере того как организация производит упомянутые выше изменения, первое, что должен иметь в виду любой из ее сотрудников, это то, что они необходимы и носят постоянный характер.

Со времени промышленной революции появился целый ряд устойчивых представлений о работе, которые также были усилены по ходу культурного развития страны. Книги, телевизионные программы, реклама и рассказы старшего поколения о своей молодости — все это нацелено на то, что мы должны привыкать к суровой действительности по мере того, как мы стареем, и все это постоянно напоминает нам, что “жизнь такая, какая она есть”.

Эти передаваемые из поколения в поколение представления включают следующее:

• работа ограничивает индивидуальную свободу, то есть вы должны научиться “приспосабливаться к ней”;

Изменчивый мир предприятий

• только немногие из нас смогут достичь высокого положения на работе;

• большинство рабочих мест выжмут из вас все, что возможно, дав вам минимальную компенсацию за это;

• существуют определенные правила в отношении поведения, методов работы, способов принятия решений, путей продвижения по служебной лестнице, которые совершенно не соответствуют здравому смыслу, но не могут быть изменены.

Хотя новая система организации работы не соответствует этим представлениям, все же может показаться, что она их подкрепляет. Например, сокращение предприятия и тот способ, которым это достигается, может рассматриваться как прямое доказательство существования некоторых из этих представлений, а заявление о том, что предприятие ценит своих работников, часто воспринимается скептически, так как процесс сокращения кадров часто свидетельствует об обратном.

Точно также увеличение индивидуальной ответственности и личной инициативы, которые теперь требуются от работников, могут восприниматься как увеличение бремени — как выделение “куска веревки подлиннее”, чтобы повеситься.

Чтобы убедиться, что изменения производятся для улучшения рабочей обстановки, сотрудникам необходимо дать прямые практические указания, касающиеся каждого отдельного человека. Это относительно легко обеспечить. Вот примеры подобных доказательств, о которых мне приходилось слышать:

• знание имени менеджера и свободный доступ к нему или к ней;

• список поощрений за идеи, ведущие к улучшению методов работы;

• предоставление возможности выбора способов дальнейшего профессионального обучения;

Контекст

• отношение со стороны менеджера к своему работнику как к разумному человеку, с мнением которого считаются.

Как только сотрудник убедится, что изменение действительно происходит, необходимо убедить его, что оно будет выгодно лично ему или ей. Если предприятие должно действительно стать динамическим, эффективным и творческим, ему необходимо иметь динамичных, эффективных и творческих работников. Это означает, что им нужны работники, которые могут “соответствовать” таким изменениям и которые почувствуют себя их неотъемлемой частью.

Очень часто выгоды от “нового пути” просматриваются явно для самих предприятий, но остаются неясными в отношении его работников. Необходимо, чтобы нам ясно объяснили, какую выгоду при этом получим лично мы, только тогда это будет приветствоваться людьми: некоторые из них предпочтут практические выгоды, такие как свободный график работы, другие предпочтут нематериальные выгоды, такие как уважительное отношение к их идеям и к свободе выбора наилучших, по их мнению, методов работы.

После того как работник убедится, что изменения действительно происходят и будут выгодны ему или ей, можно считать, что самые большие трудности позади.

Но остается последний важный вопрос: “Как мне следует себя вести, чтобы стать частью этих изменений?” Когда мы просим людей изменить парадигму их поведения в других областях жизни, то обычно подразумевается наличие времени для переходного периода, когда можно предложить, если понадобится, консультации и обучение. Например, люди не могут превратиться из ребенка во взрослого за один день и конечно же требуется определенное количество наставлений в отношении их поведения и взаимоотношений с окружающим их миром. Существует также целый ряд моделей, которым можно подражать и которые помогут нам в переходные

Изменчивый мир предприятий

периоды жизни как внутри семьи, так и в обществе в целом.

Точно также работники, от которых требуется измениться вместе со своим предприятием, нуждаются в помощи, наставлениях и поддержке. Конечно очень легко было бы сказать, что они должны быть гибкими и изобретательными, чтобы взять на себя больше ответственности. Мы все знаем, что эти слова обозначают в общем смысле, и многие из нас пользовались этими качествами в других жизненных ситуациях. Однако, мы не знаем, что они означают на практике, применительно к рабочей ситуации.

Отдельным работникам необходимо указать направление для их личностных изменений и улучшения стиля работы и привести примеры того, что реально требуется, иначе они скорее всего попадут в одну из двух обычных ловушек, возникающих во время проведения изменений:

1. они могут изменяться в меньшей степени, чем это необходимо для предприятия, потому что опасаются совершить ошибку; или

2. встречая изменения с большим воодушевлением, они незаметно для себя заходят слишком далеко, изменяясь сильнее, чем это необходимо для организации, что приводит к неприятностям как для них самих, так и для предприятия, и вновь рождает недоверие в необходимость перемен. Возможно также потребуется переходный период, в течение которого они должны привыкнуть работать более ответственно, относиться к работе более творчески и быть более гибкими.

Рекомендации для тренеров

Как тренеры, мы должны знать и нас должны постоянно информировать о том, что на предприятии происходят коренные изменения. Мы обладаем большими возможностями и можем помочь предприятию произвести пере-

Контекст

ход на новые методы работы, но мы должны понять, какие изменения требуются, каковы их причины и последствия.

Мы можем снабдить предприятие четким осознанием того, к каким практическим последствиям приведут эти изменения. Наша роль дает нам возможность оказать значительную помощь как предприятиям, так и работникам в процессе проведения тех или иных изменений. Мы в конце концов и существуем именно для того, чтобы помочь людям осознать необходимость введения новых навыков и возможностей, а системные изменения как раз и зависят от подобной работы.

Помните, что мы работаем в постоянно изменяющихся условиях и что то, что мы сделали, может более не соответствовать настоящему моменту, как бы хорошо это ни работало в прошлом. Самым лучшим отправным пунктом для нас является осознание нашего собственного места в данной изменяющейся системе и того, как мы сами должны изменить нашу работу, чтобы принять вызов непредсказуемого будущего.

Глава вторая

Изменения в области обучения

В этой главе мы рассмотрим более детально все последствия изменений на предприятиях, которые происходят в области подготовки персонала. Как уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тренер, и что он должен делать. Это представление основано на таких формах помощи, которые подходят для изменяющейся системы. Если мы начинаем с того, что подвергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работая с другими организациями, то тогда мы сможем эффективно помочь нашим клиентам произвести те изменения, соответствующие новым методам работы.

В прошлом тренер — специалист, обладающий знаниями в определенной области и обучающий других именно в этой области. Если вы были экспертом по техническим вопросам или более “тонким” проблемам, таким как вопросы управления, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. Требование быть экспертом в определенной области все еще актуально для многих тренеров. Совсем недавно один из моих коллег спросил, как я справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: “Ты не боялась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?” От вас требовалось не только владение хорошими знаниями, но и способность выработать и ввести программу, которая эффективно передавала бы информацию.

Подготовка тренеров сосредоточена на этих двух аспектах: привить людям умение подготовить материалы

Контекст

для тренингов и развить способность создавать целый ряд обучающих средств. Хотя эта форма подготовки тренера и была полезной, она привела в ряде случаев к тому, что подходы к обучению людей долгое время не совершенствовались, застыли на одном уровне. Есть тренеры, которые говорят: “Я знаю, что это важно для вас, но я не буду этим заниматься до завтрашнего вечера”. Это происходит потому, что они придерживаются жесткой программы, которую тщательно разработали. Но все же я чувствую вину, если кто-нибудь говорит “Вы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппаратов в вашей программе обучения?” Это происходит, несмотря на тот факт, что я не считаю эти аппараты эффективным средством передачи необходимой информации.

По мере того как обучение становится более профессиональным, развивается и система сертификации тренеров. Таким образом, тренеры подготавливаются теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучения. Хотя произошли значительные изменения в способе подготовки тренеров, все же до сих пор существует тенденция уделять больше внимания процессу обучения, а не на методам, которые помогут будущим тренерам.

Те, кто в настоящее время готовит тренеров, — в основном люди, которых также готовили в свое время, но изменения в способах обучения тогда не были такими явными. Многие практикующие тренеры получили свое образование в то время, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

С введением новых методов работы на предприятиях роль и функция тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодаря которым наша работа станет эффективнее в рамках этих изменений. Конечно, нас подтолкнули в какой-то степени к изменению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть устоявшиеся взгляды на то, что значит быть тренером. Задача найти новый подход к определе-

Изменения в области обучения 25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетворять потребностям предприятий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. Изменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихся подготовки тренеров, и мы должны осознать эти проблемы и применить наши таланты и навыки. Благодаря этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

Кто такой тренер?

Первая отличительная черта, которая меняет подход ко многим традиционным ценностям, связанным с проблемами тренинга, заключается в том, что все чаще менеджеру приходится отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. Вместо того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых изменений и показать, в чем заключается их собственная роль и функция. Отсюда осознание непреложной истины: работники больше получают от опытного руководителя, чем от программы обучения, какой бы хорошей она ни была. Это происходит потому, что менеджер может проводить обучение в соответствующей рабочей обстановке, на рабочем месте, может продемонстрировать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучения. Поэтому тренеры должны помнить, что для того чтобы быть эффективными и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. Тренеры должны:

• быть полностью информированными об условиях, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучения, соответствующие данной обстановке, а не взятые произвольно;

• обеспечить такие условия, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссылаясь на известные обучающимся примеры;

• всесторонне применять знания на практике. Каким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навыков?

Изменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами могут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. Специальные тренинги в настоящее время используются в основном, чтобы распространять знания о новых методах работы через менеджеров, отвечающих за тот или иной участок..

Естественно, что не все менеджеры могут эффективно распространять полученные знания среди своих работников, поэтому тренер должен понять, что им потребуется помощь, чтобы должным образом передать полученные знания. Тренинги должны включать в себя не только обучение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. Таким образом, тренинги следует проводить как в отношении самого предмета обучения, так и в отношении того, как следует обучать других.

Чтобы быть эффективным и ценным работником в изменяющемся мире, мы должны быть готовы помочь другим научиться обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность подобных тренингов, и обеспечить такие условия, при которых предлагаемый нами процесс обучения повышал бы эффективность усвоения новых методов работы.

Цели тренингов

Изменения в функциях тренера естественным образом

влекут за собой изменения в самих тренингах. Некото-

Изменения в области обучения 27

рое время тому назад тренинги рассматривались как просто “полезное дело”, так же как и образование. Цель, если она вообще объявлялась, формулировалась в общих чертах, как например, “обучить основам компьютерной грамотности”. Тренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало “медвежью услугу” и самим тренерам, и процессу проведения тренингов. Оно спровоцировало появление огромного количества обучающих курсов, которые не имели никакого отношения к целям того или иного бизнеса или планам индивидуального развития, таким образом возникла очередная возможность для быстрого обогащения, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

К тем тренерам, которые предлагали высоко квалифицированную помощь, относились столь же недоброжелательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. В целом тренинги стали рассматриваться в лучшем случае как приятное время препровождение, а в худшем — как напрасная трата времени.

При более четкой формулировке цели обучения акценты были перенесены прежде всего на знание предмета обучения. Эта цель тренинга все еще является главной на многих предприятиях и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знания для практических целей.

Планы тренингов существовали в большинстве организаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. Они представляли собой определенный набор обучающих программ, которые необходимо применять на определенных стадиях продвижения работников по службе и которые рассматривались как самодостаточные без учета того, какие знания хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит для данного работника.

Во многих организациях и сегодня придерживаются такого подхода к тренингам. Это проявляется либо в

Контекст

способах составления планов тренингов, либо в отсутствии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. Тем не менее, все больше организаций сомневаются, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно организовать работу.

Экономический спад 1980-х годов показал необходимость переоценки организационных структур с целью получения большей эффективности в сегодняшнем изменяющемся мире. В то же время тренинги стали менее популярны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Это произошло потому, что их рассматривали с прежних позиций.

В 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исходя из других принципов. Было признано, что тренинги, как и любая другая часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

Поэтому необходимо по-новому подойти к целям тренингов. Простое приобретение знаний уже не оправдывает затраты на обучение. Людям необходимо дать возможность применять полученные знания так, чтобы добиться перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучения, который им необходим.

Таким образом, важной частью навыков тренера является его способность определить, каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от процесса обучения, то есть какие изменения они хотели бы видеть после обучения. Это означает переход от теоретически поставленной цели — знание и понимание — к практическим целям — способности делать что-то более эффективно. Мы, возможно, уже предпринимали попытки разработать такой тренинг, который принесет практические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучения. Более того, хотя спрос на виды обучения, позволяющие добиться необходимых изменений, становится все более явным, еще достаточно часто встречаются такие случаи, когда клиенты форму-

Изменения в области обучения

лируют свои требования к обучению весьма нечетко. Это требует от нас умения правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно понять, какие результаты он хочет от нас получить. Вполне возможно, что клиенты оценят полезность нашего обучения по-другому, особенно если сами недостаточно четко осознают, нужно им обучение или нет.

Например, одна фирма, которая обратилась к солидной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, была вполне довольна полученной программой, которая представляла собой ежедневное расписание работы. Однако, эта фирма отказалась в последствии от услуг данных тренеров, потому что, хотя все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от этого не улучшилась! И фирма, и организация тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. Так, фирма знала, что хочет добиться больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее работники научились лучше распределять свое рабочее время. Кто-то сказал, что этого можно добиться благодаря правильной организации рабочего времени. Было также известно, что организация тренеров проводит эффективные тренинги, посвященные правильному распределению рабочего времени.

На основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. Организация по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучения, посвященный вопросу распределения времени, который базируется на правильном использовании расписания, которое они предоставили. И только после этого тренеры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. Они же считали, что фирма знает содержание их курса обучения и не проверили, даст ли он те результаты, которые требуются.

Контекст

Если тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происходящих на рабочем месте, он должен уметь понять, каких результатов от него ждут, и научить компанию правильно выражать свои требования.

Предмет тренинга

Традиционно считалось, что тренинг должен дать “правильный ответ” на любой вопрос, будь то техническая сфера или что-нибудь “более тонкое”, вроде менеджмента. Важный момент — способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изложить это все в доступном виде. В то же время организации начинают осознавать, что им нужны изобретательные, динамичные сотрудники, и что решение внутренних проблем должно рождаться внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Это значит, что тренинги все чаще должны удовлетворять двум основным требованиям:

1. помочь найти нестандартное решение, применяя общие идеи тренингов к конкретным нуждам

компании;

2. быть процессом, а не результатом: показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоваться информацией и развивать идеи.

Это и благословение, и проклятье для тренера. Только что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применения нестандартных, не заготовленных заранее предложений. Становится также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые понятия и процессы. Таким образом, конечным результатом тренинга должна стать информация, которую люди смогут использовать в своих целях, а не готовый продукт. Это значит, что нам приходиться по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходимо компании.

Изменения в области обучения

форма тренингов

Возможно, самая большая перемена в сфере тренингов — переход от тренингов, целью которых было предоставление информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучения.

Сущность динамичной, эффективной и творческой организации заключается в динамичных, активных и творческих людях. Поэтому нужно помочь людям понять, чего от них ждут на работе. Большинство привыкли к тому, что если они приобрели необходимые для работы навыки, им больше не нужно учиться. Даже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знания в области своей деятельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. Тренинги проводились, если что-то было не в порядке или отсутствовало — модель недостаточности. Тренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы занимались.

Предлагались некоторые тренинги на основе модели повышения квалификации. Если вы уже хорошо справлялись с работой, вас могли “наградить”, отправив на эксклюзивный тренинг, который проводился для избранных и ставил вас во главе всех остальных. Надо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых условиях или с особыми привилегиями — скорее отпуск, чем серьезная возможность для личного развития.

Быть “эффективным” в мире постоянного развития и изменений значит быть способным постоянно учиться и развиваться. Только совсем недавно заговорили о таких понятиях, как “организация обучения” или “обучение на протяжении всей жизни”. Их нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие — это позитивное и непрерывное обучение. Это взгляд, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

Контекст

Когда некоторые компании начали знакомиться с идей постоянного обучения на протяжении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиваться, повышать квалификацию, получать знания, напрямую не связанные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников. Компаниям пришлось бороться с убеждением, установившимся за долгое время, что работа — это то, чем вы занимаетесь после обучения.

Теперь любая успешно функционирующая организация захочет, чтобы все ее сотрудники постоянно совершенствовали свои знания по модели повышения квалификации. Так что тренинги должны начинаться с обучения людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимся учеником. Тренеры должны переоценить свою работу, которая была одноразовым актом обучения. Теперь нужно понять, что общий подход проведения тренингов должен облегчить процесс обучения. Необходимо признать, что люди учатся по-разному и что цель тренера — облегчить обучение для получения наилучших результатов.

Значение тренинга

Роль тренинга

Обучение играет важную роль в изменяющейся системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. Тренинг, который предлагается организации, должен быть непосредственно связано с будущими потребностями компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помогая найти ресурсы рабочей силы, которые понадобятся для дальнейшего развития

бизнеса.

Тренинги — это скорее профилактика, а не запоздалая реакция на уже произошедшие события. Например, если деятельность компании будет больше ориентирована на клиентов, то задачи обучения состоят в том, чтобы

Изменения в области обучения

объяснить, что потребуется от рабочего персонала и предложить программы развития до того, как новый подход общения с клиентами покажет, что необходимо для этого. Не нужно сидеть и ждать, пока наконец выяснится, что нужно людям, — такой подход не работает. Из этого следует, что тренерам нужно знать, что происходит на передовых бизнеса и передавать свои знания компаниям, с которыми они работают. Они также должны уметь воплотить свое видение в практические модели — ролевые модели — для рабочего персонала и для себя самих.

Тренер — человек, который облегчит для Вас процесс обучения

Тренер — это важнейшая ролевая модель для обучающегося. Он постоянно развивается и осознает, как лучше подать информацию, как лучше научить других.

Это саморазвитие тренера имеет особое значение — оно позволяет учиться и развиваться другим, так возникают новые методы и подходы в обучающих планах и программах.

Тренер — партнер по развитию

Тренер тесно работает с клиентами, и с теми, кто гарантирует, что тренинги обеспечат требуемые результаты. Он занимается профилактикой, следя за тем, чтобы организация разъяснила, какие результаты, необходимы в повседневной работе, и проводит тренинги таким образом, чтобы помочь участникам достичь нужных результатов.

Когда обучение закончено, тренер наблюдает за его [результатами на рабочих местах, чтобы внести поправки 1и сделать тренинги как можно более эффективными.

Организации меняются, тренинги также должны изменяться, чтобы быть одним из важных факторов этих Перемен.

Контекст

Большинство организаций и учебных заведений, связанных с проведением тренингов, уже внесли некоторые изменения в свою работу в ответ на изменения в работе компаний. Однако им нужно изменить общую концепцию, а не какие-либо отдельные элементы, если они хотят, чтобы их работу ценили по-прежнему.

Долгие годы тренинги связывали только с организацией, проектом и реализацией курсов, программ и различных событий. Эта схема привита и тренерам, и клиентам, и требует пересмотра. И пока мы не избавимся от старых убеждений в отношении тренингов, они будут править нами, а мы этого даже не заметим.

Другое определение тренингов в свете необходимых изменений, должно быть следующим: “Цель тренинга — выяснить, какое нужно обучение в конкретной ситуации, и дать возможность получить необходимые знания”.

О важной роли тренингов в компании можно говорить, если на них возложена стратегическая и практическая задача предоставления необходимых знаний в условиях постоянного развития организации. Если нет, тогда это второстепенный ресурс, который привлекается только в том случае, когда невозможно получить помощь еще откуда-нибудь, и играет самую незначительную роль в развитии этой компании.

Заключение - \

Мир компаний и мир тренингов невероятно быстро меняется. Все, кто читает эти строки, находятся на разных стадиях процесса изменений — это касается и личного уровня развития, и развития компании, в которой человек работает. Некоторые только начинают осознавать необходимости развития, а кто-то, прочтя все это, скажет: “Я уже знаю это все, я уже делаю то, что считается

необходимым”.

Кем бы вы ни были, всегда полезно вспомнить, что сейчас время важных перемен, и поэтому необходимо

Изменения в области обучения

пересмотреть методы работы, подыскивая новые подходы, которые могут помочь вам стать превосходным тренером. На мой взгляд, нейролингвистическое программирование (НЛП) предлагает новый подход к тренингам в новом мире организаций, в котором мы живем.

Глава третья

Нейролингвистическое программирование

Теперь, после того, как мы вкратце обсудили ситуацию, в которой работает тренер в конце двадцатого века, я перейду к описанию подхода, которым буду пользоваться в книге.

Основы нейролингвистического программирования Развитие НЛП началось в 1970х годах, благодаря двум молодым людям, Джону Гриндеру и Ричарду Бандлеру в Университете Санта Круз, Калифорния. Они занимались различными дисциплинами: Джон Гриндер был лингвистом, а Ричард Бандлер был математиком и студентом-психологом.

Когда они обсуждали пройденное, обнаружили область знаний, полностью которую еще никто не исследовал. Самой большой лакуной в исследовании, на их взгляд, оказалось изучение того, что люди делают правильно. На тот момент существовало тысячи исследований дисфункций людей и обществ с различных точек зрения и в области различных дисциплин. Казалось, что никому было не нужно выяснять, что побуждает людей поступать правильно. Они почувствовали, что эта информация могла бы быть гораздо полезнее, чем результаты обычных исследований. Два молодых человека решили выяснить, благодаря чему ученые в их области стали профессионалами. Они начали с бесед с тремя выдающимися психотерапевтами, пытаясь понять в чем заключается эта движущая сила.

Они проводили много времени с этими людьми, расспрашивая, что ученые думают о том или ином предмете

Нейролингвистическое программирование

и как ведут себя в различных ситуациях. Основываясь на своих записях, Гриндер и Бандлер выделили определенные модели общения, которые, как им казалось, были важны. Эти модели общения — образ мыслей или поведения — часто выбирались бессознательно, автоматически.

Гриндер и Бандлер попробовали примерить эти модели на себя, и благоприятные изменения не замедлили произойти. Они начали проводить занятия и беседы, предлагая другим людям попробовать применить эти модели к себе, таким образом начало развиваться НЛП. Они выяснили, что превосходству можно научиться, и для большинства из нас его приобретение не случайный инцидент.

Начиная с этого времени, многие научились пользоваться этими моделями. В этой области были проведены и другие, более серьезные исследования, дающие возможность воспользоваться более сложными моделями общения для приобретения мастерства.

Описание нейролингвистического программирования

Гриндер и Бандлер назвали эти модели “нейролингви-стическим программированием”, так как считали, что такое название определяет сущность открытого ими явления.

Мы сообщаем о своих ощущениях себе и другим двумя следующими способами:

1. Через нашу нервную систему, то есть мы с помощью разума “переводим” ощущение в психику. Примером этого может быть то, как наше тело и выражение лица отражают такую эмоцию, как восхищение, даже если мы стараемся этого не показывать.

2. Через язык, то есть с помощью особых слов и формул, описывая что-либо. Например, разница между высказываниями “Я не хочу учиться водить машину” и “Я хочу научиться летать”.

Контекст

Вдобавок, мы учимся реагировать определенным образом на конкретные ситуации и развивать автоматические модели или программы — и на уровне нервной системы, и на уровне языка. Например, в большинстве из нас заложена программа здороваться с хорошими знакомыми, которая включает в себя то, как мы произносим приветствие, как движемся и как физически реагируем на них, и даже выражение нашего лица.

Такие программы составляют большинство наших ежедневных реакций на самого себя, на других и на наше окружение, они считаются нашей личностью, нашей жизнью, просто нашим “Я”. Обычно мы не останавливаемся на том, чтобы обдумать эти реакции, пока они не доставляют нам значительных проблем.

Однако НЛП призывает нас осознать свои модели поведения и общения. Изучая и разъясняя модели превосходства, исследователи НЛП предложили нам структуру переосмысления своих моделей общения с самим собой и другими людьми. Исследователи НЛП приводят доказательства того, что все модели, которыми мы бессознательно пользуемся, на самом деле были усвоены нами и развиты благодаря наблюдению за другими и личному опыту. Однако, по их мнению, при желании мы можем пересмотреть свои образцы поведения и сознательно их контролировать.

НЛП показывает нам, как опознать свои автоматические реакции, чтобы узнать, как мы влияем на других, добиваясь определенных реакций и конкретного поведения. Мы можем выбрать, какие модели применять, чтобы активизировать собственное превосходство, а не надеяться, что оно появиться, когда будет в этом необходимость. Также мы можем заменить неподходящие модели, научиться превращать свое превосходство в автоматические программы и приобретать те модели, которые советуют исследователи НЛП. НЛП — это инструкция по применению великолепного компьютера, именуемого нашим разумом, которая дает нам возможность наиболее продуктивно им пользоваться.

Дейролингвистическое программирование

НЛП бросает вызов

Такой подход является мощным вызовом традиционной точке зрения о том, как и кем становятся людям и какие они.

Потенциал человека

Нас заставили поверить, что способности человека ограничены. Будь то наследственные ограничения или вызванные окружением и воспитанием, ясно одно — нам нужно научиться жить с этими ограничениями. Подход НЛП предлагает любому человеку управлять своими реакциями при помощи определенных инструментов и подвергает сомнению утверждение, что нам нужно смириться со своей или чужой слабостью, надеяться на свою силу. НЛП предлагает научиться быть профессионалом или просто добиваться успехов во всем, за что бы мы ни выбрались.

Смысл в том, что когда мы говорим “я не могу этого сделать” нужно проверить, имеем ли мы в виду “я не хочу” или “я пока не умею”. И если мы хотим научиться, тогда все возможно. Это все звучит идеалистически, когда мы перестаем принимать во внимание свой жизненный опыт. Большинство из нас сможет найти пример способности при желании выйти за рамки кажущейся наследственной слабости. Многие неловкие люди с плохой координацией могут научиться хорошо водить машину — а это навык, требующий координации. Многие люди, не способные к математике, прекрасно считают очки в уме при игре в “дартс”. Такие доказательства приводит НЛП, помогая нам приобрести навыки многочисленных сознательных изменений.

Пои

ски решения

также бросает вызов мнению о том, что мы обращаем внимание не на проблему, а на ее решение. Мы все

выучили, что проблемы нужно анализировать и обсуждать, что необходимо рассматривать их причины и симптомы. Только когда мы тщательно изучили все аспекты проблемы, мы можем начать искать возможные решения. Изучая превосходство, основатели НЛП обнаружили, что выдающиеся люди больше всего внимания обращают на необходимый результат — цель — а не на то, что не так. Проблема только выясняется, а не изучается, а затем определяется идеальное решение — как можно более детально. Исходя из этого, можно вырабатывать стратегии, которые могут помочь достигнуть

идеального решения.

Хотя эта идея противоречит общепринятой теории и практике, тем не менее в ней есть смысл. Чем больше энергии мы вкладываем в анализ проблемы, тем меньше сил остается для ее разрешения. Более того, мы усугубляем проблему, обращая на нее внимание, благодаря этому она кажется еще больше и сложнее. В итоге, концентрируясь на проблеме как на том, от чего нужно избавиться, мы часто не выясняем, что перед нами — не случайно существование афоризма “из огня, да в полымя”. Опять-таки, смена перспективы — взгляд не на проблему, а на решение — резонирует с некоторым нашим опытом, потому что все мы какое-то время нахо-¦ димся “в хорошей форме”. Когда, например, день, в общем, складывается удачно, то одну неприятную встречу мы можем принять вполне положительно. Вместо того, чтобы биться в поисках ответа, что пошло не так, мы можем подумать, что мы бы хотели видеть в качестве результата, а затем предпринять немедленные шаги для исправления ситуации.

Естественное обучение

Третий вызов НЛП общепринятому мнению — НЛП считает, что обучение легко и естественно для человека, а мы можем изменить себя и то, что мы делаем, не слишком мучаясь.

Нейролингвистическое программирование

НЛП обращает внимание на тот факт, что все мы в детстве выучиваем огромное количество информации — язык, движения, поведение, отношение — не затрачивая слишком больших усилий, так что мы можем вновь обрести естественную способность к обучению, продолжить свое развитие и стать теми динамическими личностями, которыми мы намеревались.

Это противоречит утверждениям формальной системы образования, которая считает, что обучение — это сложный процесс, полный ограничений, требующий серьезных усилий, использования любых врожденных способностей.

Однако подход НЛП подтверждается на нашем собственном опыте: если мы хотим учиться, если нам преподносят нужную информацию в удобном для нас виде, мы учимся с легкостью.

Помню, когда я была студенткой, я хотела научиться вязать, чтобы делать что-нибудь полезное, когда мы просто сидели и болтали вечерами. Моя мама, бабушка и различные школьные учителя пытались научить меня, но тщетно. Тогда один мой сокурсник взялся меня научить. Он начал с того, что показал мне, что делать, если я спущу петлю или навру в рисунке, так что я меньше беспокоилась об ошибках. Затем он научил меня вязать не глядя.

Через неделю я была вполне компетентной вязальщицей и моим третьим “произведением” стал свитер “Справедливый остров”. В чем была разница? У меня была цель обучения, а он связал обучение и мою цель, мой стиль. Не сомневаюсь, что вы сами можете привести подобные примеры быстрого и легкого обучения.

Подведем итоги: НЛП, исследуя, как совершенство достигается людьми, бросает вызов установленной мудрости западной культуры. Хотя это может расстроить экспертов по человеческой природе, учителей, психиатров, точка зрения НЛП подтверждена личным опытом и привлекательна для многих. Приятно поверить, что мы можем быть такими, какими хотим, мало того, мы мо-

Контекст

жем достичь этого с легкостью, даже если это противоречит общепринятому взгляду на вещи.

Далее возникает следующий вопрос: как мы можем развить этот потенциал. НЛП не изобретает новые методы и принципы — мы можем наблюдать их в различных концепциях саморазвития философов разных эпох. Большинство людей, поддерживающих эти принципы, убедили нас, что мы можем быть чем-то большим, чем то, чем кажемся, и показали пример развития потенциала человека. Но они предлагают один единый для всех способ — опробованный кем-либо на собственном опыте: “Если вы будете медитировать дважды в день, есть фрукты и орехи, жить в теплом климате, иметь постоянный доход, то тоже сможете развить свои способности”. Эти предписания для большинства из нас кажутся либо неприемлемыми, либо просто ненужными.

Разница в подходе НЛП заключается в том, что НЛП предлагает систему развития своего “я”, основанную полностью на том, как люди неосознанно представляют себе достижение совершенства. НЛП демонстрирует принципы, которые помогают людям развить свои возможности в любой ситуации, в любых обстоятельствах.

Это система, которую можно применить к чему угодно, она согласуется с личными и культурными особенностям, не навязывает жестких правил, ограничивающих возможности, а развивает креативный потенциал.

Благодаря НЛП были проведены исследования и обнаружены основные модели превосходства, которые НЛП предлагает в виде схемы, причем каждый может создать уникальную версию для себя. Подчеркну, что суть превосходства — это уникальность.

Мы все знаем, что когда что-либо учим и следуем правилам, наши знания могут быть такими же, как у

других.

Однако у человека, выделяющегося своим превосходством, всегда есть свой подход, он что-то слегка меняет и таким образом выходит на другой уровень — будь то подача в теннисе или приветствие. <

Цейролингвистическое программирование

НЛП говорит не о похожести, а о том, как обнаружить свой личный путь к превосходству. Оно не предписывает, как следует жить, действовать или отвечать; оно помогает найти ту установку, которая лучше всего подойдет нашему “я”. Эта система больше соответствует человеческой природе, чем навязанный “правильный ответ”. Принимая эту схему, выяснить, с чего начать дальнейшее движение. НЛП начинает с самой важной для всех части мыслительного процесса в любой ситуации — определяет, как мы пользуемся своими правилами поведения.

Правила поведения в НЛП

Каждая теория, каким-либо образом связанная с человеческой натурой, предполагает наличие набора ценностей и убеждений о человеке. На самом деле, каждый человек придумал для себя свой набор правил поведения, которые неосознанно управляют его действиями и реакциями. Их можно увидеть, когда человек говорит: “Это так, как есть”, “Это очевидно”. Обычно это огульные утверждения о том, как устроен человек и мир. Например, “Никто не любит неудачников”, или “Люди в массе своей лентяи”, или “Нельзя все время иметь то, что хочешь”.

НЛП серьезно относится к правилам поведения, к определениям того, что, по нашему мнению, возможно в этом мире. Для достижения совершенства прежде всего необходим определенный набор убеждений и правил поведения. Исследования продолжают доказывать, что успешные люди подтверждают правдивость данного утверждения. Ученые привод