Процесс и структура управления коммерческой деятельностью. Техника и технология управления коммерческой деятельностью

Определяющим фактором функционирования рынка является коммерческая деятельность. Это неотъемлемое условие рыночного хозяйствования. Потенциальные возможности коммерческой деятельности с переходом к рыночной экономике приобретают все большее значение. Коммерческая деятельность является областью практической деятельности, в рамках которой решаются следующие задачи:

1) исследование и прогнозирование рыночного спроса, и выявление потребностей потребителей в товарах и торговых услугах;

2) изучение и оценка источников поступления товаров (оптовые ярмарки, товарные биржи, аукционы, торговые посредники и товаропроизводители);

3) поиск и выбор поставщиков товаров;

4) организация хозяйственных связей с поставщиками товаров, в том числе ведение переговоров, заключение договоров, осуществление коммерческих расчетов, контролирование соблюдения договорных обязательств и т. п.;

5) формирование товарного ассортимента на складах и в магазинах с учетом потребительского спроса, управление запасами товаров;

6) организация оптовой и/или розничной продажи товаров, включая выбор методов и форм торговли и обеспечение определенного уровня качества торговых услуг;

7) рекламно-информационная деятельность, связанная с продажей товаров и созданием положительного имиджа торгового предприятия.

Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого, предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций, если она, конечно, не занимается очень крупным и дорогим производством. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.

Не стоит забывать при этом об эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей покупателя – это изучать его мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Только обладая этим знанием можно в наиболее полной мере удовлетворить запросы потребителей. И как раз именно этим должна заниматься фирма в рамках системы сбыта – там, где она ближе всего соприкасается с покупателем. Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Коммерческая деятельность предприятия – финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Коммерция – вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса благородного, того бизнеса, который является основой любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

Коммерческая деятельность – более узкое понятие, чем предпринимательство. Предпринимательство – это организация экономической, производственной и иной деятельности, приносящей предпринимателю доход. Предпринимательство может означать организацию промышленного предприятия, сельской фермы, торгового предприятия, предприятия обслуживания, банка, адвокатской конторы, издательства, исследовательского учреждения, кооператива и т.д. Из всех этих видов предпринимательской деятельности только торговое дело является в чистом виде коммерческой деятельностью. Таким образом, коммерцию следует рассматривать как одну из форм (видов) предпринимательской деятельности. В то же время и в некоторых видах предпринимательской деятельности могут осуществляться операции по купле—продаже товаров, сырья, заготовленной продукции, полуфабрикатов и т.п., т.е. элементы коммерческой деятельности могут осуществляться во всех видах предпринимательства, но не являются для них определяющими, главными.

Следовательно, коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.

Акт купли-продажи товаров базируется на основной формуле товарного обращения – смене формы стоимости:

 

Д – Т и Т – Д

 

Из этого вытекает, что коммерческая работа в торговле – понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара, т.е. чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственный операции, в том числе изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственный связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.

Простая перепродажа товаров с целью получения прибыли, или иначе «делание» денег из нечего, является по существу спекулятивной сделкой, не представляющей собой полезной коммерческой деятельности (благородного бизнеса).

.

1.2 ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

 

Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

По мере усложнения производства управление превратилось в особую категорию, вовлекая все больше и больше участников. В управлении деятельностью предприятия присутствуют две стороны: управляющие и управляемые. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления, к ним относятся администраторы, руководители, управляющие. Объекты управления - это те, кем управляют - работники, коллективы, и то, чем управляют - экономика, коммерческое дело, торговый процесс. Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять всесторонней деятельностью предприятия.

Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность (кассовые, товарные отчеты), бухгалтерская документация (бухгалтерская баланс).

 

1.3 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления.

-Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) торгового предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.

- Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями производства. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей торгового предприятия.

-Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи.

-Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды.

-Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

-Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

-Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляюшегo воздействия.. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, пoзвoляюших автоматизировать процесс информационного обеспечения.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целoстную систему управления торговым предприятием.

Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.

Административные методы определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. Они содержат регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками формирования управленческих решений. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия. Воздействие экономических методов предопределяется окружающей экономической средой.

Правовые методы ориентированы на использование правового механизма, который базируется на принятых правовых и законодательных актах, соответствующих нормативах и положениях. Правовые методы заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

 

ФУНКЦИИ И СТРТУКТУРА ОПТОВЫХ И РОЗНИЧНЫХ ТОРОГОВЫХ ПРЕДПРЯТИЙ

коммерческий управление торговый розничный

В новых условиях хозяйствования коммерческая деятельность рассматривается как определяющая основа торгового предприятия. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью предприятия. Система управления носит достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торгового предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдение документов, регламентирующих предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных торговых предприятиях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии (приложение, рис. 2). По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торгового предприятия и факторов внешней среды.

В российской практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями предприятия и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям.

Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах. На схеме (приложение рис.3) изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров. Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

На схеме (приложение на рис.4) представлена структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торгового предприятия:

-линейная,

-функциональная,

-линейно-функциональная,

-линейно-штабная,

-дивизиональная,

-матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз.

Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства.

При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Сущность планирования и

обеспечения материальными ресурсами производственного предприятия. Определение потребности и разработка плана закупок материальных ресурсов.

 

2. 1. Сущность планирования обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Обеспечение предприятий материальными ресурсами занимает в деятельности предприятий важное место. Расчеты потребности в материальных ресурсах осуществляют­ся в плане материально-технического обеспечения предприятия. От тщательности его обоснования зависят не только выполнение про­изводственной программы и эффективность работы данного пред­приятия, но и многих других, так как установленные в нем объемы поставок материальных ресурсов одновременно являются основа­нием для разработки плана производства и реализации продукции других предприятий и объединений.

Целью разработки плана материально-технического обеспече­ния является оптимизация потребности предприятия в материаль­но-технических ресурсах, так как экономия на ресурсах может привести к ухудшению качества и конкурентоспособности про­дукции, а стремление к созданию сверхнормативных запасов и не­рациональному использованию ресурсов – к «омертвлению» обо­ротных средств и снижению эффективности их использования, что, в конечном счете, скажется на конечных результатах деятель­ности предприятия.

Основными задачами плана материально-технического обес­печения (МТО) являются:

• своевременное и полное удовлетворение потребности пред­приятия в материально-технических ресурсах;

• обеспечение высокого качества поставляемых ресурсов;

• минимизация затрат на приобретение, доставку и хранение товароматериальных ценностей;

• определение оптимальных сроков поставки и размеров транспортных партий приобретаемых материальных ресурсов;

• определение оптимального уровня запасов материально-технических ресурсов;

• разработка политики всемерной экономии материальных ре­сурсов, максимального вовлечения в хозяйственных оборот вто­ричного сырья, опережающего развития производства экономич­ных и ресурсосберегающих видов продукции и технологий;

• создание условий для эффективной деятельности структур­ных подразделений предприятия на принципах полного коммерче­ского расчета и т. д.

До недавнего времени планирование материально-технического обеспечения предприятий производилось централизованно специ­альными органами государственного управления. В централизован­ное распределение было вовлечено более 80% наименований мате­риально-технических ресурсов и продукции производственно-техни­ческого назначения. Содержание планирования материального обеспечения предприятий заключалось в определении плановой по­требности в необходимых для выполнения производственной про­граммы и других работ материальных ресурсов, а также получении от вышестоящих органов фондов (лимитов) на сырье, материалы, то­пливо, комплектующие изделия, полуфабрикаты. Разработка плана снабжения предприятия завершалась составлением баланса материально-технического обеспечения, в котором материальные потребности сравнивались с источниками их удовлетворения.

В настоящее время система материально-технического обес­печения претерпела существенные изменения. Предприятия са­мостоятельно организуют материально-техническое обеспече­ние исходя из сложившейся конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о колебании цен путем приобретения ресурсов на рынке товаров и услуг. Приобретение ресурсов на рынке товаров и услуг осуществляется предприятия­ми по прямым договорам, в оптовой торговле, в том числе на яр­марках, аукционах и у организаций материально-технического снабжения, а также у других посреднических организаций. Другими словами возрастает роль закупочной деятельности предприятий в процессе обеспечения производства материальными ресурсами.

В условиях рыночных отношений потребности в материаль­но-технических ресурсах служба снабжения должна определять на основе заказов производственных подразделений, выступающих в роли потребителей. Только производственные подразделения могут знать, что, где и к какому времени требуется. Однако служба материально-технического обеспечения должна проверять заказы производственных подразделений с точки зрения соответствия за­казанных материалов техническим условиям и, кроме того, с уче­том имеющихся материальных запасов.

Служба материально-технического обеспечения изучает ры­нок сырья и материалов с целью возможности закупок более деше­вых материально-технических ресурсов, она может накапливать заказы производственных подразделений для того, чтобы закупать материалы экономически обоснованными партиями и получать скидки при покупке больших партий. Работа отделов материально-технического обеспечения стала носить аналитический характер, оказывать большее влияние на деятельность предприятия: качест­во производимой продукции, производительность труда, себе­стоимость продукции и прибыль.

В данных условиях предприятия могут разрабатывать текущие (оперативные) и долгосрочные (стратегические) планы материально-технического обеспечения. Так систему дол­госрочного планирования применяют 70-80% крупных японских корпораций.

^ Долгосрочный план промышленного предприятия выражает его общую стратегию. Это по существу изложение концепции развития, где рассматриваются основные проекты и задаются при­оритеты. Долгосрочный план разрабатывается на уровне высшего руководства. Цели планирования определяются системой цен­ностей, а она принадлежит тем, кто держит в руках ключевые ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования промышленного предприятия в условиях рынка включает три стадии. На первой стадии формулируются цели предприятия, собирается внешняя информация об окружающей среде, отрасли, конкурентах. На второй стадии исходя из целей предприятия на перспективу определяются уровни притязаний, темпы роста основных пока­зателей деятельности, доля предприятия на рынке. Затем важ­нейшие показатели прогнозируются при условии сохранения действующей политики предприятия на рынке и сравниваются с уровнем притязаний. Выявляется разница между прогнозны­ми значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие.

На третьей стадии разрабатывается новая стратегия с целью устранения разницы между прогнозными значениями показате­лей и теми, на которые претендует предприятие. В рамках дол­госрочного планирования на предприятиях должна определяться перспективная потребность в материальных ресурсах в укруп­ненной номенклатуре.

^ На большинстве Российских предприятий текущие планы МТО. Исходными данными для разработки плана материально-тех­нического обеспечения являются намеченные объемы производст­ва, объемы работ по техническому и организационному развитию, капитальному строительству, а также нормативная база с учетом заданий по снижению норм расхода материалов.

План материально-технического обеспечения со­ставляется в натуральном и стоимостном выражении на год и с разбивкой по кварталам.

В ходе разработки плана материально-технического обеспече­ния должна всесторонне учитываться максимально возможная экономия средств производства, достигаемая в результате:

• снижения веса машин изделии без ухудшения их качест­венных характеристик, что, помимо экономии сырья и материа­лов, влечет за собой снижение трудоемкости их изготовления, увеличение пропускной способности оборудования, уменьшение объема перевозок, расхода топлива и т. д.; эта экономия зависит от точного расчета конструкций, выбора оптимальных запасов прочности, правильного выбора марок, размеров и профилей ма­териалов и т. д.;

• уменьшения отходов и потерь за счет внедрения новых про­грессивных технологических процессов – точных методов литья, замены ковки штамповкой, специальных нестандартных профи­лей и размеров, рационального раскроя материалов, комплексного использования сырья;

• замены дорогостоящих и дефицитных материалов более де­шевыми, применения пластмасс вместо черных и цветных метал­лов, железобетона в качестве конструкционного материала и т. п., а также многократного использования смазочных масел, макула­туры, тары, резины, стекла.

План материально-технического обеспечения состоит из рас­четов потребности в материально-технических ресурсах и плана закупок.

Потребность в материально-технических ресурсах определяет­ся с учетом отраслевых особенностей предприятий в виде отдель­ных расчетных таблиц, классифицируемых по характеру приме­няемых материалов:

а) потребность в сырье и материалах;

б) потребность в топливе и энергии;

в) потребность в оборудовании.

План материально-технического обеспечения предприятия (фирмы) составляется в четыре этапа.

На первом этапе разрабатывается проект плана в форме заявок, содержащих расчеты потребности в отдельных видах материаль­ных ресурсов. Исходной базой при этом являются:

• стратегический план предприятия;

• достигнутые показатели потребления ресурсов года, пред­шествующего планируемому.

На втором этапе проводится анализ эффективности использо­вания материальных ресурсов, проект плана материально-технического обеспечения корректируется на основе уточненной произ­водственной программы, уточненных заданий по внедрению новой техники и проведению экспериментальных работ, скорректиро­ванных норм расхода материалов и производственных запасов.

На третьем этапе проводится анализ рынка сырья и материа­лов, оценивается целесообразность приобретения того или иного ресурса или изготовления его на предприятии собственными сила­ми и принимается решение о закупке.

На четвертом этапе составляются балансы материально-тех­нических ресурсов и планы закупок.

Рассмотрим содержание этапов планирования материально-технического обеспечения.

^ 2. Определение потребности в материальных ресурсах.

В общем случае для определения потребности в материалах на изготовление той или иной продукции нужно знать:

– какое количество ресурсов необходимо для изготовления единицы продукции;

– какое количество изделий должно быть изготовлено.

В практике планирования закупок применяют различные методы расчетов потребности в материальных ресурсах, выбор которых в каждом конкретном случае обусловлен особенностями потребления материалов и наличием необходимых для расчета данных. Основными, наиболее общими из них являются: метод прямого счета; расчет потребности в материалах на основе данных о рецептурном составе производимой продукции; метод расчета материала на основе нормативных сроков износа; расчет потребности в материалах на основе формул химических реакций и др. В свою очередь метод прямого имеет несколько разновидностей: подетальный; поиздельный; определения потребности по аналогии; определения потребности по типовым представителям.

Потребность в материале методом прямого счета (поиздельным) определяется по формуле:

, (1)

где Р – потребность в материале; – норма расхода материала на i-е изделие; – программа выпуска i-го изделия; n – количество изделий, производимых из данного материала.

В случае, когда из материала изготавливают несколько деталей для сложных изделий, потребность рассчитывается подетальным методом:

, (2)

где Р – потребность в материале; – норма расхода материала на i-ю деталь; – программа выпуска i-й детали; n – количество деталей, производимых из данного материала.

Метод расчета потребности в материальных ресурсах по аналогии применяется в тех случаях, когда планируется производство изделий, на которые нет норм расхода материалов. На основании этого потребность в ресурсах определяется по формуле:

Р = Н_ан × П × к, (3)

где Р – потребность в материале; Н_{ан –} норма расхода материала на базовое аналогичное изделие; П – программа выпуска изделия, для которого определяется потребность в материальных ресурсах; к – коэффициент, учитывающий особенности потребления материала для данного изделия по сравнению с аналогичным.

Метод расчета потребности по типовым представителям применяется при большом разнообразии производимых изделий и отсутствии производственной программы по каждому из них. Потребность в материале этим методом определяется по формуле:

Р = Н_тип × П_общ, (4)

где Р – потребность в материале; Н_тип – норма расхода материала на изготовление типового представителя; П_общ – общая программа производства изделий данной группы.

Норма расхода на типовой представитель определяется по формуле:

, (5)

где – норма расхода материала на i-e изделие; – удельный вес i-го изделия; n – количество изделий в группе.

Определение потребности в материалах на основе данных о рецептурном составе продукции производится в три этапа. На первом этапе определяется потребность в готовой продукции по формуле:

, (6)

где Р_гот – потребность в готовой продукции; – черновой вес i-ой детали; – программа выпуска i-ой детали; n – количество наименований деталей, изготавливаемых из смеси однородной рецептуры.

На втором этапе устанавливается общее количество материалов, которое должно быть отпущено в производство по формуле:

, (7)

где Р_{отп –} количество отпущенных материалов; к_об – интегральный коэффициент выхода готовой продукции, учитывающий потери, которые возникают при производстве.

На заключительном этапе устанавливают потребность в каждом материале рецептуры по формуле:

Р_м = Р_отп × к_м, (8)

Где Р_м – потребность в материале; К_м – удельный вес данного материала в общем составе для изготовления изделия по рецепту.

При определении потребности во вспомогательных материалах (инвентарь, спецодежда) используется формула:

, (9)

где ^ Р – потребность в материале; N – количество изделий, находящихся в эксплуатации; t_из – нормативный срок износа.

В практике материального обеспечения нередко приходится производить расчеты потребности в топливе для отопления зданий зимой. Потребность в топливе определяется по формуле:

, (10)

где Р_т – потребность в топливе; Н_у – норма расхода условного топлива в сутки на 1ºС; V – наружный объем отапливаемых помещений; Т_в и Т_н – внутренняя и средняя наружная температура соответственно, ºС; К_э – тепловой эквивалент применяемого топлива.

Потребность в запасных частях может определяться по следующей формуле:

, (11)

где П_зч – потребность в запасных частях; Н_зч – норма потребности в запасных частях на единицу оборудования; К_см – среднее количество смен работы в сутки; С_мп – средний списочный состав машин в плановом периоде; К_в – коэффициент, показывающий степень повторного использования запасных частей за счет их восстановления (больше 1).

Общая потребность в инструменте (И):

И = И_Н +И_О + И_ОФ, (12)

где И_{Н –} нормативный расход инструмента за весь планируемый период, шт.; И_{О –} нормативный оборотный фонд инструмента за весь планируемый период, шт.; И_ОФ – Фактический наличный оборотный фонд инструмента на начало планового периода, шт.

Потребность предприятия в материальных ресурсах обосновывается соответствующими расчетами по следующим ви­дам их потребления: основное производство; капитальное строи­тельство; внедрение новой техники и проведение эксперименталь­ных работ; ремонтно-эксплуатационные нужды; изготовление технологической оснастки и инструмента; прирост незавершенно­го производства; создание необходимых материальных запасов.

Общая потребность в материальных ресурсах М определяется для предприятия на плановый период как алгебрагическая сумма (по каждому виду) ресурсов следующих величин:

М = М_П + М_Н + М_И + М_Э + М_К, (13)

где М_П – потребность основного производства в данном материале; М_Н – потребность в данном виде материала для изготовления новой техники; М_И – потребность в этом виде материала для изготовления инструмента и оснастки; М_{Э –} потребность в данном виде материала на ремонтно-эксплуатационные нужды; М_{К –} потребность в данном виде материала для нужд капитального строительства.

^ 3. Изучение рынка сырья и материалов.

Изучение рынка сырья и материалов – один из элементов планирования материально-технического обеспечения промыш­ленного предприятия.

Целями исследования рынка сырья и материалов являются достижение обозримости этого рынка и возможность рацио­нальной закупки материальных ресурсов.

В России в соответствии с существующей классификацией материальных ресурсов различают:

* сырье – продукция добывающих отраслей;

* основные материалы – предметы труда, составляющие субстанцию (основное содержание) готовой продукции;

* вспомогательные материалы – предметы труда, играющие вспомогательную роль в производственном процессе;

* комплектующие детали и покупные полуфабрикаты – пред­меты труда, входящие в готовую продукцию и требующие дополнительной обработки на данном предприятии и за­трат труда на сборку.

Рационально закупить материальные ресурсы – значит при­обрести их нужного качества, в необходимом количестве, в требуемое время, у надежного поставщика и по приемлемой цене.

Развитие новых отраслей экономики, постоянно расширяю­щаяся номенклатура материальных ресурсов, появление совер­шенно новых видов сырья с новыми физическими и химическими свойствами – все это делает рынок развитых стран менее обозримым. В то же время условием успешного материального обеспечения промышленного предприятия является наличие полной информации о рынке.

Изучение рынка сырья и материалов предполагает:

* систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о предложении конкретных видов материаль­ных ресурсов на рынке потенциальных поставщиков, ас­сортименте материальных ресурсов, новых технологиях изготовления важнейших для потребителя материалов, це­нах на сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты;

* хранение информации;

* выработку четкой стратегии снабжения.

Анализ результатов деятельности предприятия и показателей текущего плана с целью планирования сбыта.

 

3. Роль текущего планирования на предприятии

4. Основополагающей стадией управления любым видом деятельности является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к данной стадии можно отнести такую функцию управления, как планирование. Конечным результатом этого процесса является построение идеальной модели хода производства, направленной на достижение главной цели пред приятия. В России при переходе к рыночным отношениям планирование оказалось практически забытым.

5. Это произошло из-за поверхностного восприятия рыночной экономики, непонимания возникших с ее утверждением проблем и путей их решения, игнорирования богатого отечественного опыта и национальных экономических традиций. В советской экономике, безусловно, существовало много перегибов. Это прежде всего влияние государства на процесс планирования работы предприятия, излишняя централизованность, директив ность, отрыв планирования от реальных требований рынка и т. д. Но вместе с тем имелось и немало ценного, например опыт прогнозирования социально-экономических процессов, научного нормирования использования ресурсов, внутрифирменного планирования. Отечественный и зарубежный опыт показал, что недооценка роли планирования предпринимательской деятельности в рыночных условиях или сведение его к минимуму ведет к большим экономическим потерям и в конечном счете к банкротству предприятия. Чтобы этого избежать, необходимо проводить грамотную экономическую политику, основанную на эффективном использовании данной управленческой функции. В условиях рыночных отношений планирование остается одним из важнейших факторов организации эффективной работы предприятия. Оно охватывает все основные сферы производственно хозяйственной деятельности — сбыт, финансы, производство, закуп ки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны между собой. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. На небольших предприятиях функции планирования и маркетинга часто совмещаются, что вполне оправданно, поскольку исследование рынка является отправной точкой плановой деятельности. Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на заданный период, определении путей их реализации, а также в дальнейшем контроле выполнения намеченного плана. Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы подразделений, с тем чтобы ориентировать их на выполнение поставленных задач и четко согласовать работу всего персонала организации. Таким образом, для сотрудников предприятия план является своеобразным руководством к действию. В настоящее время большинство предприятий в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому главную роль здесь играет текущее планирование, целью которого является обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования — разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду. При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха предприятия; требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, поэтому эти планы либо согласовываются с партнера ми, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия-производителя и его партнеров.? Годовой план предприятия Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план, который в прежние годы носил название техпромфинплана.

6. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчеты. Данные для составления годового плана. Если раньше годовой план предприятия составлялся на основе наличных производственных ресурсов, то в современных условиях он разрабатывается исходя из прогнозов сбыта продукции и анализа наличных и перспективных потребностей рынка. Помимо этого, при составлении годового плана опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних пла нов, фактический спрос на продукцию. Сбором и обработкой такой информации занимаются информационно-аналитические отделы предприятия. Прогноз сбыта составляется по каждому виду производимой предприятием продукции с разбивкой по месяцам и территориям. Объем сбыта каждого продукта показывается в натуральном и стои-мостном выражении. Исключения составляют предприятия с инди-видуальным характером производства или с большим ассортиментом продукции. В этом случае прогноз сбыта делается по ассортимент-ным группам (связь продукции по сбыту) или товарным линиям (связь по технологии). Правила разработки годового плана. Разработка годового плана подчиняется строго определенным правилам, связанным со срока ми его составления, порядком доведения до подразделений, а также структуры и конкретных показателей. Составление годового плана предприятия осуществляется пла-ново-экономическим отделом до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре предшествующего года). В задачи этого отдела входит доведение обязательных разделов плана до структурных подразделений организации и ведение контроля над ходом его выполнения. Как правило, годовой план имеет поквар-тальную разбивку всех показателей. На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на ос-новании предварительных расчетов, проведенных для структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). Все показатели (и нату-ральные, и стоимостные) плана всего предприятия и его подразделений должны быть увязаны между собой. Состав показателей планов подразделений может изменяться в зависимости от технологического назначения этих подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный (годовой) план основного подразделения (це ха) содержит: производственную программу по номенклатуре и объему производимых товаров и услуг; план по труду, включающий численность персонала, фонд заработной платы, выработку на одного работающего, сред нюю заработную плату; план по себестоимости, который предполагает смету цеховых расходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости); организационно-технический план цеха, включающий орга-низационные мероприятия подразделения, вопросы исполь зования и обслуживания технологии и пр. Сбыт готовой продукции Показатели годового плана. Все показатели, используемые в пла нировании деятельности предприятия, а именно финансовые, структурные и качественные, находят свое применение в годовом плане организации. К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении (по видам продукции), прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муници-пальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр. Структурные показатели: доля средств юридических лиц в при-влеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых ак-тивах, доля вложений в ценные бумаги в чистых активах, доля вкла-дов в привлеченных ресурсах и пр. Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, произ-водительность труда, показатели использования производственных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалифи-кации, оснащенности электронной техникой и пр. Все эти показатели, как правило, раскрываются в аналитиче ской записке к годовому плану предприятия, представляемому на утверждение руководству (дирекции) предприятия. Структура годового плана. Годовой план предприятия разрабаты вается по заранее принятой форме, которая включает следующие разделы и показатели. 1. Производство продукции. 1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выраже-нии. 1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении. 2. Ресурсное обеспечение. 2.1. Основные производственные фонды (обновление и исполь-зование). 2.2. Оборотные производственные фонды (нормативная потреб-ность и использование). 2.3. Оборотные средства (собственные и заемные). 2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оп-лату труда, отчисления на социальное страхование). 3. Оценочные показатели. 3.1. Себестоимость продукции. 3.2. Производительность труда. 3.3. Процент реализованной продукции. 3.4. Прибыль, рентабельность. 4. Финансовые обязательства. 4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты. 4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов. 5. Социальное развитие. 5.1. Развитие непроизводственной сферы. 5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда. 5.3. Подготовка и переподготовка кадров. 6. Природоохранные мероприятия.

7. 6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.). 6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды. В системе показателей, используемых в годовом плане, сущест-венная роль отводится натуральным, качественным показателям, ориентирующим деятельность предприятия на достижение конеч ных результатов. В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. Многие недооценивают такие раз-делы годового плана, как социальное развитие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще от-сутствует. Бюджет как форма реализации текущих планов. Реализацию теку щих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем объединяют в единый бюджет, или финансовый план пред приятия. Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимо-стном и натуральном выражении. Он должен соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предпри ятия. Бюджеты можно как составлять укрупненно, так и разрабаты вать в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности. Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных за-трат применяют исключительно для контроля и оценки долгосроч-ных планов, требующих для реализации больших капитальных вло-жений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельно сти и связанных с этим функций. Если условия функционирования предприятия быстро меняют ся, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланиро-ванный, ниже и выше за планированного уровня. Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректи-ровки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планиро-вания и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность: >¦ ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, ос-таткам основных товаров на складе (в натуральном выраже нии), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т. д.; >¦ ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, от грузке и реализации продукции, дебиторской задолженно сти, основным видам расходов; >¦ ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление про межуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плано выми показателями; >¦ полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами. Составлением текущих планов занимаются руководители функ циональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки тех сотрудников, которые непосредственно занимаются внедрением планов в производство. Определение же миссии предприятия и постановка конкретных стратегических целей (а эти две задачи являются важнейшими в перспективном планировании) выполняются прежде всего руково-дителями высшего звена, а уже потом специалистами по планирова-нию. При этом определяются долгосрочная стратегия предприятия, основные задачи его развития, разрабатываются основные страте гии маркетинга и производится укрупненное планирование произ-водства продукции с последующей корректировкой выбранной стра-тегии и способов ее осуществления. Для этого изучается внешняя среда предприятия, его основные конкуренты, возможность воз-никновения непредвиденных рыночных обстоятельств. Разработка текущих планов является начальным этапом внедре-ния процесса стратегического планирования. Кроме того, текущий план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюд-жет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистиче-ской отчетности выполняют следующие важные функции по отно-шению к текущему планированию: во-первых, они отражают распре деление ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по кон кретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функ цию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии. Текущие планы разрабатываются в виде производственной про-граммы на основе поступивших заказов или результатов маркетин-говых исследований. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подраз-делений на квартал или месяц. Задачей текущего планирования яв-ляется обеспечение производства материально-техническими и тру-довыми ресурсами с минимальными затратами. Основой планирования является план сбыта, так как производ-ство ориентировано в первую очередь на ту продукцию, которая бу-дет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который, в свою очередь, опреде-ляет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых, сырьевых и материальных. Это обусловливает необходимость пла-нирования издержек и прибыли.

 

 

Составляющие плана сбыта: цели и задачи сбыта, стратегия и тактика сбытовой деятельности, организационные меры по ее осуществлению, методы проверки плана сбыта.

 

 

Требования маркетинга не ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо ещё и соответствующим образом довести этот товар до конечных потребителей и обеспечить его доступность целевому сегменту рынка. Для обеспечения эффективной реализации произведённых товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, доведение товаров до потребителей и организацию их эффективного потребления (эксплуатации). Это находит свое выражение в разработке маркетинговой сбытовой стратегии.

Задачами сбыта являются:

– формирование предпочтений потребителей и стимулирование их
к покупкам;

– налаживание контактов и заключение договоров с покупателями;

– обеспечение взаимовыгодных сделок;

– хранение и подготовка готовой продукции к продаже;

– отгрузка (поставка) продукции.

Роль сбыта в маркетинговой деятельности обусловлена следующими обстоятельствами:

1) в сфере сбыта окончательно определяется результат всех усилий предприятия, направленных на развитие производства и получение прибыли;

2) приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара, производитель имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе;

3) сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя доработку товара и его подготовку к продаже (сортировку, фасовку, упаковку);

4) именно во время сбыта наиболее эффективно происходит выявление вкусов и предпочтений потребителей.

Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясняет пристальное внимание, которое уделяет каждая фирма организации и совершенствованию своих сбытовых операций.

Среди целей, которые преследует сбыт, можно выделить:

– получение прибыли;

– удовлетворение потребительского спроса;

– завоевание (сохранение) доли рынка;

– достижение превосходства над конкурентами;

Исследование основных форм и методов сбыта направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения
и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты.

Критериями эффективности выбора в данном случае являются: скорость товародвижения, уровень издержек обращения и объёмы реализации продукции.

Считается, что эффективность избираемых фирмой форм и методов распределения и сбыта тем выше, чем короче период времени, затрачиваемого на доведение товаров от места производства до места реализации и на их продажу конечному потребителю; меньше расходы на их организацию; больше объёмы реализации и полученная при этом чистая прибыль.

Главная цель состоит в сокращении суммарной величины сбытовых издержек, которая во многом, если не в основном, зависит от уровня коммерческой работы и службы сбыта. Если учесть, что у многих предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно 40 % общего уровня издержек производства, то становится очевидным значение этого направления деятельности.

При формировании сбытовой стратегии фирме приходится учитывать множество факторов, основными из которых являются:

– особенности конечных потребителей (их количество, концентрация, величина средней разовой покупки, уровень доходов и т. д.);

– возможности самой фирмы (её финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства);

– характеристики товара (вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к техническому обслуживанию, сроки хранения и т. д.);

– степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов (их число, концентрация, сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта);

– характеристика и особенности рынка (фактическая и потенциальная ёмкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей);

– сравнительная стоимость различных сбытовых систем.

Разработка и реализация сбытовой стратегии предполагает решение следующих вопросов:

– выбора каналов сбыта;

– обоснования оптимального метода сбыта;

– выбора посредников и определения приемлемой работы с ними; организации сервиса.

Организация сбытовой сети предприятий зависит от трех основных факторов:

1) типа продукции,

2) характера потребления

3) и географической протяжённости рынка.

В соответствии с этими факторами различают три основных типа сбытовой сети:

● по регионам,

● по видам продукции,

● по типу потребления.

При организации сбыта по регионам формируются региональные сбытовые подразделения; при сбыте по видам продукции отдельные подразделения специализируются на одном или нескольких видах продукции; при сбыте по типу потребления каждое подразделение закрепляется за одним или несколькими заказчиками.

Выбор канала сбыта товаров является сложным маркетинговым решением, поскольку они самым непосредственным образом влияют на эффективность реализации концепции маркетинга на предприятии. Канал сбыта (распределения) – совокупность фирм или отдельных лиц, участвующих в процессе продвижения товара от производителя до потребителя. Деятельность каналов сбыта характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. В маркетинге каналы сбыта выполняют разнообразные функции: маркетинговые исследования – сбор информации, необходимой для планирования объёма продаж; стимулирование сбыта – рекламирование товара, оповещение покупателей о сроках поставки; установление контактов с покупателями и заключение договоров; приспособление товара – подгонка товара, упаковка, сортировка; финансирование – определение и согласование цен, скидок, надбавок и затрат на функционирование каналов распределения; организация товародвижения – складирование товара, транспортировка; принятие риска и ответственности за функционирование товара. Каналы распределения характеризуются уровнем интеграции, шириной и длиной. Различают два уровня интеграции: по вертикали и горизонтали. Вертикальная интеграция – объединение каналов по вертикали: производитель объединяется с посредником. Горизонтальная – приобретение каналов распределения конкурентов по горизонтали. Чтобы усилить положение своего товара, производитель осуществляет горизонтальную интеграцию, приобретает каналы аналогичной специализации. Каналы сбыта также можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала – это любой посредник, который выполняет ту или иную функцию по продвижению товара к потребителю. Поскольку определённую работу выполняет и сам производитель, и потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала обозначается по числу имеющихся в нём промежуточных уровней. Выбор альтернативного варианта каналов распределения зависит от многих факторов и, в первую очередь, от назначения и характера товаров.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. В основном прямой канал распределения предусматривает реализацию мелких партий, что дорого и нерационально. Он может быть выгоден в единичном и мелкосерийном производстве. Прямой контакт считается выгодным, когда:

– количество продаваемого товара достаточно велико, и представляется возможным оправдывать расходы на прямой сбыт;

– потребители расположены на относительно небольшой территории и их немного;

– требует высокоспециализированного сервиса;

– имеется достаточная сеть собственных складов на рынках, где фирма реализует